Organizacijski življenjski cikel je povezan s spremembami

Raziskava daje v nadaljevanju pet koristnih sporočil za učinkovite spremembe. Razlogi, da velike spremembe v organizacijah niso uspešne ali ne trajajo dolgo, niso pomanjkanje ustrezne tehnologije, metod ali strokovnih spretnosti. Glavni razlog lahko navadno najdemo v splošnem pomanjkanju razumevanja človeškega dejavnika in v težavah s čustveno inteligentnostjo v organizacijah. Običajno podjetja spremljajo spremembe v strokovnem delovanju in spregledajo spremembe v čustvih zaposlenih, ki se kažejo v jezi, frustraciji, negotovosti in strahu.

Za posameznike, proizvode in organizacije obstajajo predvidljivi življenjski cikli. Različni strokovnjaki s področja menedžmenta različno opisujejo organizacijski življenjski cikel. Claus Møller je imel dolgoletne izkušnje z življenjskimi cikli in je razvil model, ki razdeljuje življenje organizacije v štiri faze: rojstvo (ustanovitev); uspeh (rast); stagnacija (odraslost); upad (nazadovanje).

Vsaka faza ima svoje značilnosti glede na rezultate in „čustveno življenje”. Nekatera podjetja preživijo več sto let, kot na primer švedsko podjetje Stora, ki deluje že več kot 800 let. Druga imajo zelo kratko življenjsko dobo. Večina podjetij pa izkoristi le delček svojega potenciala. Upoštevajte visoko stopnjo propada. Zakaj propade toliko mladih podjetij? Dokazi kažejo, da korporacije propadejo, ker njihove politike in praksa preveč temeljijo na razmišljanju in jeziku ekonomike.

Organizacije propadejo, ker se njihovo vodstvo osredotoča izrecno na proizvodnjo dobrin in storitev ter pozabi, da je podjetje skupnost človeških bitij, ki so v poslu zato, da preživijo. Vodstva podjetij se tradicionalno osredotočajo na finančni kapital in zanemarijo človeškega.

Kdaj je pravi čas za spremembe? Večina organizacij, ki odlašajo z velikimi spremembami predolgo, ne bo nikdar dosegla ravni rezultatov, ki so jih imeli, ko so bili na vrhu svojih moči. Sprememba je nujna, preden postane nujna! Ko je sprememba nujna – je prepozno!

V Claus Møller Consulting smo v preteklih mesecih izvedli anketo o izkušnjah sprememb pri delu na daljavo z namenom oblikovanja priporočil podjetjem in priprave na poslovne situacije v zahtevni prihodnosti ter pravilnih odzivih nanje.

Situacija dela na daljavo med Covid-19 je pomenila spremembe, le 8% ljudi pravi, da se zanje ni veliko spremenilo.

Anketa je bila izvedena v aprilu in maju 2020 v 27-ih evropskih državah, kjer je odgovarjalo 242 ljudi na vseh ravneh: 23% nižje zaposlenih, 77% srednjih menedžerjev in 21% top menedžerjev. 11% mlajših od 35 let, 71% starih od 35 – 55 let ter 19% starejših od 55 let.

18% podjetij je z manj kot 10 zaposlenimi, 28% podjetij z 10 do 100 zaposlenimi, 30% do 500 zaposlenih in 23 % z več kot 500 zaposlenimi.

73% vprašanih je vodij timov. Najpogostejša velikost tima je 1 – 10 članov, nato 10 – 50 članov in ostalo so večji timi.

Infografika 1: raziskava Covid-19

Raziskava kaže zanimive lastnosti “življenja“ podjetij:

• 73% ljudi je ostalo in delalo od doma. 13% ljudi je delalo na delovnem mestu z varnostnimi ukrepi.
• 42% ljudi je situacijo doživelo kot povečan ali velik stres. 33% ljudi je občutilo običajno raven stresa.
• Skoraj 30% ni uspelo doseči običajne produktivnosti in skoraj enak odstotek ljudi je bilo bolj produktivnih.
• 43% ljudem se je količina e-pošte povečala ali postala celo prekomerna.
• 78% vprašanih se je število on-line sestankov povečalo, ali postalo celo prekomernih (16%).
• Za 40% vprašanih je bilo izvajati time management težje kot običajno.
• 27% ljudi pravi, da je bil tim manj produktiven. Le 18% vprašanih pravi, da je bil tim bolj produktiven.
• 36% ljudi pravi, da so bili odnosi v timu boljši. Le 7% ljudi pravi, da so se odnosi v timu poslabšali.
• Kakovost dela posameznika ali v timu se za večino ljudi ni spremenila.
• Velika večina (92% vprašanih) ljudi pravi, da je tim dobro pripravljen na oddaljeno delo v prihodnosti.
• Slaba polovica, 42% vprašanih, je zelo zadovoljna z delom vodje (vodenjem tima). 46% vprašanih pravi, da bi vodja lahko opravljal delo bolje in 12%, da je delo vodenja opravljal slabo.

Vabimo vas na brezplačno predstavitev in pogovor o rezultatih raziskave 10. 7. Udeležba je na podlagi osebnega vabila, ki ga prejmete po elektronski pošti. Prijavite se preko kontaktnega obrazca tukaj.

5 koristnih predlogov in pomembnih sporočil

Vodenje: Employeeship in menedžersko vedenje na vaseh ravneh

Štiri petine ljudi, 80%, v najmanjših in največjih podjetjih je ostalo doma, med tem ko je večina v srednje velikih podjetjih nadaljevala delo v podjetju z uvedenimi varnostnimi ukrepi.

Delo na daljavo je bilo prevladujoče za time od 50 do 100 ljudi, in delo v pisarnah za time z več kot 100 ljudmi.

Ugotovili smo, da so bile spremembe v manjših podjetjih zaznane kot večje v primerjavi z velikimi podjetji. Če je vaše podjetje manjše od 100 zaposlenih, potem je verjetno vpliv situacije na podjetje bila večja kot v velikih podjetjih. Manjša podjetja bi se morala še bolj potruditi razumeti vpliv sprememb na podjetje.

Mlajši zaposleni so bolj mnenja, da je njihovo podjetje dobro pripravljeno na delo na daljavo v prihodnje kot starejši zaposleni. Mlajši zaposleni pomeni vse do petintridesetega let starosti. Če so vaši zaposleni starejši, potem to sporočilo upoštevajte in se usmerite v zmanjševanje razlik v razumevanju prihodnosti in pripravljenosti podjetja.

Produktivnost: Ustvarjanje več vrednosti na vseh ravneh organizacije

V večjih podjetjih, je bila produktivnost tima manj prizadeta, imeli so največje povečanje on-line sestankov in zaposleni so ocenili, da so sodelavci bili bolj produktivni.

V večjih timih je bila posameznikova produktivnost boljše ocenjena in hkrati tudi, da se je število on-line sestankov povečalo. Delati v večjem timu in velikem podjetju je bilo s tega vidika torej bolje za produktivnost.

Timska produktivnost pa je bila sicer najbolje ocenjena v manjših timih.

Količina e-mail komunikacije se je nekoliko zmanjšala med vodji in menedžerji. Število on-line sestankov pa se je med njimi bolj povečala. Vodje timov so svoje sodelavce bolj pogosto označevali kot manj produktivne v času krize v primerjavi z ne-vodji.

Povečanje števila sestankov in težave pri upravljanju časa je povezano z več stresa. Najbolj so stres občutili v srednji starostni skupini, med 35 in 55 let. Teh ljudi je 71% vprašanih. Boljše upravljanje časa je tudi močno povezano z večjo osebno produktivnostjo. Večja produktivnost članov tima je bila močno povezana z osebno produktivnostjo respondenta.

To je pomembno za vsa podjetja, in predstavlja potencial za uspešnost vašega podjetja v prihodnje, če podjetje vloži dodatne napore ter se zoperstavi tem dejavnikom stresa.

Odnosi: Razvijanje in ohranjanje odličnih odnosov z notranjimi in zunanjimi dežniki

V večjih podjetjih so zaposleni ocenjevali odnose bolje kot v manjših podjetjih. Veliko priznanj je pomembno povezano z boljšimi odnosi v timu.

Ljudje na višjih položajih so imeli več potrditev in priznanj kot ljudje na nižjih položajih. Ljudje na nižjih položajih so bili pogosto brez vseh priznanj in potrditev.

Mlajše osebe so imele več priznanj s strani svojih nadrejenih kot starejši zaposleni.  V večjih timih so bila priznanja med sodelavci bolj pogosta in vodje timov so dobili več priznanj v timu kot tisti, ki niso vodje.

Vse ugotovitve nam potrjujejo zanimive izkušnje iz drugih raziskav: odnosi v težkih preizkušnjah se izboljšajo in ne obratno. Vseeno pa so te ugotovitve prav nasprotne tistemu, kar bi zagovarjali kot osnovo za razvijanje dobrih odnosov v »normalnih« časih. Kakšni bodo normalni časi po tej krizi? Področje odnosov bo zato velika priložnost za odličnost podjetja, ki ga boste lahko z dodatnim znanjem vodij in ne-vodij dobro uporabili.

Kakovost: Lojalnost notranjih in zunanjih uporabnikov storitev in proizvodov

Mlajše osebe ocenjujejo bolje vpliv oddaljenega dela na kakovost dela v timu.  V večjih podjetjih bolje ocenjujejo osebno kakovost svojega dela. Vprašani v podjetjih z vsaj 100 zaposlenimi ali več so ocenili kakovost njihovega dela boljše kot v podjetjih z manj kot 100 zaposlenimi.

Najmanjši vpliv spremembe zaradi dela na daljavo je bil zaznan na področju kakovosti.

Kriza “Covid19” je za podjetje lahko priložnost, če vsi zaposleni podprejo in izvedejo potrebne spremembe z namenom, da podjetje preživi in se razvija kljub oviram in težavam. Ustvarite lahko daljše živlejnej svojemu podjetju in ga prenovite. Organizacije z dolgo življenjsko dobo imajo nekaj skupnega:

• Vedo, kdo so.
• Razumejo, kako so povezani v svet.
• Cenijo nove ideje in ljudi.
• Z denarjem so previdne, kar jim omogoča obvladovati prihodnost.
• Potrebne spremembe naredijo pravočasno.
• Sposobne so se ponovno oživiti in vedno znova „preskočiti na drugo krivuljo“

Na določeni stopnji življenja podjetja lahko ostaneta le dve možnosti: sprememba ali propad. Sprememba pomeni “skočiti na drugo krivuljo“ življenjskega cikla. To lahko pomeni popolnoma spremeniti določene stvari. Ni dovolj delati iste stvari malo bolje. Potrebno je popolnoma novo razmišljanje in ravnanje – zahteva po inovacijah in ne izboljševanju.

Vsaka organizacija lahko vpliva pozitivno na svojo življenjsko dobo in rezultate pod črto s:

• spremljanjem svoje vitalnosti,
• takojšnjim ukrepanjem pri negativnih trendih v dejavnikih vitalnosti,
• pozitivnim in dejavnim vplivanjem na prilagodljivost vseh,
• sprejemanjem načela sprememb, preden so nujne,
• postavljanjem predanosti ljudi na prvo mesto, pred sredstva,
• spodbujanjem ustvarjalnosti in inovacij,
• ustvarjanjem učeče se organizacije, v kateri vsak deli znanje in se uči od vsakogar,
• zamenjavo ukazovanja in nadzorovanja z zaupanjem in vključevanjem zaposlenih – Employeeship participativnim vodenjem ter odličnim menedžerskim vedenjem,
• prevzemanjem načel „organizacijske čustvene inteligentnosti“.

Vabimo vas 10. 7. na brezplačno predstavitev in pogovor o rezultatih raziskave. Udeležba je na podlagi osebnega vabila, ki ga prejmete po elektronski pošti. Prijavite se preko kontaktnega obrazca tukaj.

Ne spreglejte! Pripravljamo še:

1. Nov program Praktičnega vodenja, ki bo potekal dvakrat: 21. – 25. september ali 5. – 9. oktober (v angleščini).
   Vseh pet dni so vsebine osredotočene na ustvarjanje čustveno inteligentnega vodenja, v podjetju, kjer vodje postavijo na prvo mesto ljudi.
2. HR rešitev »Heart tool«, ki združuje principe CMC za kadrovski proces in pomaga ohraniti ljudi na prvem mestu, integrirati pravilne sistem in politike v vaš kadrovski proces. Vsebuje merjenje, spremljanje ter oblikovanje vrednot in principov v vašem procesu za prihodnost.

Aleš Trunk je direktor svetovalnega podjetja Claus Møller Consulting. CMC razvija podjetja, time in zaposlene na štirih področjih Splošne poslovne odličnosti: management, produktivnost, odnosi in kakovost. Spremljajte nas na omrežjih LinkedIn in Facebook ali nam pošljite e-mail.

Prijavite se in ne zamudite člankov o menedžmentu