Leta 1985 je David Ingvar skoval termin »spomin na prihodnost«. Koncept preteklost – sedanjost – prihodnost ima svojo posledico in zanimivost v delovanju možganov. Danes vemo, da možgani neprestano proizvajajo svoj mini program za odziv na prihajajoče (predvidene ali nepredvidene) dogodke ter zato ustvarjajo »spomin za prihodnost«, ko jih bomo uporabili. Vemo tudi, da delovanje človeka in misli, brez komponente časa, ni mogoče.

Čas je pomembna in zimzelena dimenzija tudi v podjetjih, enako kot so vedno pomembni produktivnost, odnosi in kakovost. Časovni dejavnik ni le psihološki ali biološki, gledati ga je potrebno aplicirano na skupino ljudi, organizacijo ali podjetje, kot to izpostavlja Ingvar. Tudi podjetje ima svojo preteklost, sedanjost in prihodnost, kar je lahko koristno kot način za izboljševanje pozitivnega delovnega okolja in reševanje mnogih problemov vodenja v podjetju.

Danes je to žal spregledano in oči vseh, managerjev in zaposlenih, so uprte predvsem v prihodnost, ne da bi se ozirali na preteklosti in pogosto celo na sedanjost.

Zavest o času in sprememba zavedanja časa v podjetju lahko vodi k razumevanju časa na nov način, na primer kot orodja za konkurenčnost in ustvarjanje kulture časa. Koncept preteklost – sedanjost – prihodnost postane pomemben kot zavest organizacije, ker jo določajo ljudje.

Preteklost – sedanjost – prihodnost podjetja kot čas

Vsako podjetje bi moralo poskusiti razumeti in ohranjati svojo zgodovino, tj. specifično kulturo organizacije. Razumeti in negovati mora tudi sedanjost – situacijo zdaj, v kateri sodelavci in managerji delajo. Ustrezna informacija o sedanjosti in zadostno znanje o preteklosti podjetja olajšata oblikovanje točne slike za prihodnost, tj. vizije o tem, kar prihaja. Na ta način podjetje doseže svoje »zavedanje« – oblikovanje zavesti. Kultura, situacija zdaj in vizija prihodnosti morajo biti deljena skupna slika organizacije, managerjev in zaposlenih in tudi vseh drugih deležnikov.

Pričakovanja, motiviranost, akcije in reakcije nastajajo na osnovi posameznikovih podob organizacije in sveta okoli nje. Posameznik v mislih nenehno primerja informacije, ki jih prejema iz okolja, s prejšnjimi izkušnjami in skuša predvidevati smotrno prihodnost – preden bi ukrepali.

Enako se dogaja v podjetju. Kot so različni posamezniki, so razlike tudi med skupinami ljudi in med organizacijami. Z vidika biološkega časa, podjetja postanejo »posamezniki«, ki imajo lastne osebnosti, specifične probleme, izkušnje in vrednote, ki jih zbirajo skozi preteklost in sedanjost ter delajo napore za ustvarjanje svoje prihodnosti. Zato si je mogoče predstavljati, čeprav bi mnogi nasprotovali, in uporabiti splošne rešitve za reševanje problemov managementa. Kulturo organizacije, sporazumevanje, konflikte in stile vodenja moramo razumeti in ocenjevati v luči specifične organizacije in pogleda na čas ter kje na časovni premici to podjetje stoji zdaj.

Tudi vodenje ima namreč svoj življenjski cikel (Ward, 2002) in slednje zahteva močno samo-zavedanje podjetja (Ingvar, 1985). Podjetja bi morala skrbeti in ohranjati svojo preteklost, zgodovino, tradicije, simbole, rutine in arhetipe. Iz teh vrednot izhajajo njihove kulture (Schein, 1996), in samo podjetja z značilno kulturo so sposobna ustvariti zdravo identiteto, v kateri se zaposleni prepoznajo in imajo lahko izkušnje skupnih vrednot.

Za odlično Employeeship kulturo vaše organizacije je potrebno dobro in jasno razumevanje preteklosti podjetja. Je v njej dovolj zaupanja, na katerem lahko kulturo gradite, ali bo potreben odmik od preteklosti in ustvarjanje novega dokaza za zaupanje?

Sedanjost ni nič manj pomembna. Managerji morajo biti enako pozorni za sedanje informacije, ki prihajajo v podjetje in gredo iz njega, da tvorijo resnično sliko sedanjosti, v kateri poslujejo. Ingvar je to primerjal situacijo, v kateri si nekdo pokrije ušesa, oči in minimizira dotike kože – v takšnem stanju so možgani »sami«, z malo informacijami o dogajanju. V položaju, ko ni stikov z okoljem, v zaprtem temnem prostoru, možgani tudi izgubijo stik z okoljem in občutje časa (Klein, 2008). Posledica je atrofija in težava ohranjati zbrane misli, ter raztapljanje samoidentitete. Možgani si začnejo ustvarjati svoje predstave.

Če podjetja ali timi ne delijo dovolj informacij o ciljih podjetja ali svoji sedanjosti, se zgodi enako. Zaposleni in ekipe in oddelki v podjetju začnejo kazati očitna vedenja »kaj če…«.  Ker ne gre drugače, bodo postavili svoje lastne različne cilje in ustvarjali svojo lastno prihodnost, ki ni nujno deljena vizija skupne prihodnosti. Kaj se nato zgodi s Employeeship kulturo je očitno in je eden od razlogov za pojav situacije »mi proti njim« v podjetju.

Zastrupljenost z uspehom

Danes smo bolj kot kdaj koli navajeni, da mora vsakdo in vedno biti uspešen. Pomanjkanje uspeha je znak šibkosti in nihče si ne želi biti prepoznan v tem. Vendar je slednje lahko pomanjkanje zavedanja sedanjosti. Negativne signale iz širšega okolja lahko ljudje v podjetju hitro spregledajo zaradi predvidene in pričakovane uspešnosti, enako kot lahko zastrupljenec odvrne svarila zdravnika. Pogosto ljudje v podjetjih potlačijo negativne signale, tudi KPI, ki so namenjeni merjenju doseganje ciljev. Zato tudi ljudje rajši postavijo enostavne, logične cilje ali jih sploh ne postavijo.

Pokazati na probleme v podjetju, kjer je zastrupljenost z uspehom očitna, bo redko priznana kot herojstvo. V takšnem podjetju, bi tisti, ki zanjo te signale prepoznati, morda razmislili o svojem odhodu.

Ingvar omenja tudi druge filtre informacij, ki preprečujejo, da bi te prišle do ustreznih ljudi. Med njimi je tudi prevelika količina informacij. Torej je potrebna določena stopnja zavedanja, da lahko razločujemo relevantne informacije ter jih specifično interpretiramo. Odprta notranja in zunanja komunikacija je vitalna za zdravo podjetje, v katerem so zaposleni ustrezno informirani o svoji sedanji situaciji. Ne le v višjem managementu, to je bistvena naloga managementa na vseh ravneh. Oblikovati in sporočati moramo zaposlenim različne mogoče oblike prihodnosti. Tako lahko zaposleni vidijo smisel v aktivnostih in razumejo zakaj so nekatere spremembe potrebne.

Skupaj z širšim razumevanjem bi morali zaposleni razumeti tudi opcije za karierni razvoj in potrebne nove spretnosti ter znanja za prihodnost. Karierna pot ni nujno le ena, ampak so lahko različne vzporedne poklicne poti in kariere. Kaj lahko pričakujete, če zaposleni karierne poti ne vidijo ali ne verjamejo, da se nanje lahko zanesejo? Odzovejo se najprej s pasivnostjo, iskanjem drugih koristi na delovnem mestu ali odidejo v organizacijo, kjer lahko ustvarjajo svojo kariero. Omejena ali negativna pričakovanja glede prihodnosti pustijo svoje posledice v sedanjosti. Postanejo lahko samo izpolnjujoča prerokba.

Skupna prihodnost

Bistvo Employeeship kulture je podjetje, v katerem ljudje delajo s srcem in razumom, v najboljšem interesu svojega podjetja. To se nanaša tako na prihodnost, kot sedanjost. Preden lahko karkoli spremenite, je treba razumeti, kako si ljudje prihodnost predstavljajo. Je predstava skupna ali so predstave različne? Zdrava in zavedna podjetja, potrebujejo zdrave in zavedne managerje, ki so uspešni vodje (glejte npr. Bennis in Nanus), ki – morda celo nezavedno – želijo artikulirati specifično kulturo svojega podjetja, in razumeti informacije o sedanjosti.

Preteklost/sedanjost/prihodnost lahko kot model uporabite kot osnovo za analizo vašega podjetja in preverjanje poslovne strategije. Pokaže vam lahko diagnozo, pomanjkljivosti in patologijo podjetja (Adizes, 2012) in patologijo managementa (Ingvar et al., 1985).

Strategija podjetja ni namenjena sedanjosti, ampak je slika prihodnosti in sedanji načrt za dosego tega. Pomanjkanje pravih in resničnih informacij pomeni slab načrt. »Bomo videli« pristop je zanikanje normalnega delovanja človeškega področja organizacije, ljudi in timov, ki to podjetje tvorijo in zanj skrbijo. Kako bi lahko podjetje delovalo normalno v prihodnosti, če človeškega področja ne bi jemali z resnostjo in daljnovidnostjo? Posledica pomanjkanja načrtovanja (op.: prihodnosti) je ne zavedanje prihodnosti.

Pomanjkanje informacij o sedanjosti vodi k nerazumevanju, fantaziranju, govoricam in opravljanju ter uničujoči klimi – stran od samo-zavedne organizacije. Kultura odličnosti je tako obsojena na propad in največ, kar se bo zgodilo, je status quo. Posledica so ljudje in timi, ki se ne zavedajo prave situacije danes.

Nepoznavanje preteklosti organizacije, njene zgodovine in simbolov ter kulture, pomeni da se ljudje ne zavedajo, kako in zakaj je bilo, in zakaj je podjetje v današnji situaciji.

Nenazadnje, tako nastanejo podjetja, ki imajo popolnoma nestrukturirano oblikovano preteklost, sedanjost in prihodnost. Povzročijo lastno negotovost in depresivno vzdušje med zaposlenimi in kar je najslabše, začetek razmišljanja o neuspešni organizaciji. Kot si lahko mislite, je takšno vrsto vizije zelo težko omejiti in ima posledice v produktivnosti, odnosih in kakovosti.

Uporabite kulturo časa

Mislim, da je osnovno razumevanje preteklosti, sedanjosti in prihodnosti podjetja dober začetek za izboljšanje psihološkega stanja zaposlenih in timov ter ustvarjanje okolja, kjer kultura uspeva. Če so managerji usposobljeni in dobri vodje, potem lahko v tej kulturi razvijajo produktivnost in odnose in kakovost.

Ko zaposleni čutijo in delujejo odgovorno, lahko podjetje vzpostavi samo sebe za konkurenčno primerjavo v času in doseže novo raven produktivnosti, odnosov in kakovosti. Vendar potrebuje odlične managerje z zavedanjem podjetja – ne le odlične strokovnjake – v timih in vodstvu podjetja, ki imajo čas in sposobnost daljnovidnosti in delijo informacije.

Vprašanje je, kdo nosi odgovornost oziroma je usposobljen prevzeti odgovornost za razmišljanje o zavednosti podjetja – je to služba za razvoj zaposlenih, uprava, ali kdo drug?

Višji managerji se morajo izobraziti v področjih delovanja ljudi in človeškega dela organizacije. Potem bodo lažje strateško in daljnovidno razmišljali o organizaciji ter uresničevanju poslovne strategije. Vodje kadrovskih služb in razvoja zaposlenih morajo, poleg področij delovanja ljudi, razumeti in biti strokovnjaki za delovanje organizacije, poslovne strategije in druga strokovna področja, da bodo lahko daljnovidni sogovornik managerjem.

Pomoč in opora na plečih nekaterih velikanov iz preteklosti, kot sta D. Ingvar ali E. Schein in drugi sodobniki, nam daje sposobnost daljnovidnosti pri razumevanju okolja in pripravo na odličnost v prihodnosti. Claus Møller Consulting izobražuje podjetja in skrbi za uresničevanje strategij v podjetjih s osredotočenostjo na človeški dejavniki: celostno delovanje zaposlenih, doseganje pričakovanj strank ter ustvarjanje čustvene in dejanske vrednosti za deležnike. Praktično vodenje je začetek razvijanja poslovne odličnosti, ki jo boste uspešno vgradili v svojo poslovno strategijo.

 

ADIZES, I. 2012. Managing corporate lifecycles: How organizations grow, age, and die, Santa Barbara, California, Adizes Institute Publishing.

INGVAR, D. H. 1985. ” Memory of the future”: an essay on the temporal organization of conscious awareness. Human neurobiology, 4, 127-136.

INGVAR, D. H., SANDBERG, C. G. & BERGSTRAND, A.-M. 1985. Det medvetna företaget: om ledarskap och biologi, Timbro.

KLEIN, S. 2008. Time: a user’s guide, Penguin UK.

SCHEIN, E. H. 1996. Culture: The missing concept in organization studies. Administrative science quarterly, 229-240.

WARD, A. 2002. The Leadership Lifecycle: Matching Leaders to Evolving Organizations, Palgrave Macmillan UK.

 

Bi radi izvedeli več? Pošljite nam svoje vprašanje.

Z veseljem vam bomo pomagali najti najboljše predloge in možnosti za vaše podjetje.

Pridružite se nam! Spodaj se lahko prijavite na prejemanje mesečnih novičk, člankov
in zanimivih vsebin s področja menedžmenta in poslovne odličnosti!

Claus Møller Consulting

Pridružite se nam!

error: Alert: Content is protected !!