Problemi različnih kadrovskih strategij in usklajenost z okoljem in poslovno strategijo
Kadrovski sistemi bi morali združevati usmerjenost v zavzetost in uresničevanje poslovne strategije, predvsem pa biti primerni sedanji situaciji poslovnega okolja. Kako je poslovna strategija povezana s kadrovsko strategijo bo ključno definiralo uspešnost in poslovno odličnost v prihodnosti. Kaj pravi teorija in kako je v praksi?
HR strategija je lahko usmerjena v ljudi ali na drugem koncu spektra, usmerjena je lahko v nadzor. Različne strategije upravljanja s talenti vplivajo na kontekst upravljanja sprememb in imajo posledice za prakso managementa. Prva dilema za direktorje kadrovskih služb se nanaša na sinergije delov kadrovskega sistema. Druga dilema je o diskreciji med kadrovskim sistemom, ki je usmerjen v zavzetost oziroma v nadzor in ki vodi k dvojnim strategijam.
Poslovne strategije in HRM
HRM strategije navadno sledijo poslovnim strategijam. Slednje pa prvih ne upoštevajo vedno pri svojem nastajanju. Konflikt na koristi nikomur, nazadnje pa zaposleni določajo številne omejitvene dejavnike v obliki dinamičnih kompetenc, resursov in, nenazadnje, implementacije.
Načrtovanje strategij in letnih ciljev mora v praksi obravnavati oboje. “Strategija človeških virov je bistven element poslovne strategije,” pravita Boxall in Purcell. Ta trditev ima več pomembnih razlogov:
- Poslovna strategija se ukvarja z odgovarjanjem na trenutni trg, hkrati pa predvideva potrebe v prihodnosti.
- Hamel trdi, da strategija temelji in je omejena na notranjih virih za doseganje konkurenčne prednosti, vključno s prakso upravljanja.
- Nadalje, vsaka strateška prednost se sčasoma izniči, zato morajo organizacije svojo konkurenčno strategijo ponovno uskladiti z okoljem, da bi dosegle trajnost.
- Grant opredeljuje strategijo kot doseganje uspeha z (1) združevanjem doslednih in dolgoročnih ciljev, (2) poglobljenim razumevanjem konkurenčnega okolja ter (3) objektivnim vrednotenjem virov in učinkovitim izvajanjem.
Različni avtorji pojem strategije opredeljujejo dvoumno, vendar jo je mogoče razumeti kot proces in transformacijo, ki nastaja, zato nobena poslovna strategija ni trajna niti definitivna, ampak se spreminja.
To vodi do dveh pomembnih implikacij za kadrovsko strategijo. Prvič, kot so zgoraj opisali Grant in drugi avtorji, to pomeni, da (človeški) viri strategijo omejujejo in omogočajo. Drugič, kot namiguje Mintzberg, gre za proces, ki zahteva človeško udeležbo. Kadrovska strategija je tako odločilna za uspeh poslovne strategije.
Praktično vodenje
Ustvarite kulturo vodenja za poslovno odličnost.
Vsebine Splošne poslovne odličnosti sistematično izboljšajo produktivnost, odnose in kakovost.
Mateja
”Program priporočam, ker so »sestavine« uspešnega podjetja predstavljene enostavno in življenjsko, pripravljene za takojšnjo uporabo.”
Erste Group Immorent d.o.o.
Imate vprašanja?
Vpliv poslovne strategije na prakso upravljanja človeških virov
Potreba po učinkovitem izvajanju strategije je ključna povezava med poslovno strategijo, kadrovsko strategijo in poslovno odličnostjo podjetja. Povezati mora strateške poslovne procese s kadrovsko arhitekturo. Paauwe trdi, da sta kadrovska strategija in praksa HRM ključna dejavnika pri razvoju delovne sile za izvajanje različnih strateških možnosti. Naloga kadrovske strategije je zagotoviti ustreznost talentov (spretnosti, znanja in sposobnosti) ter vključenost ljudi (motivacija in zavzetost) za dolgoročni poslovni uspeh in trajnostno konkurenčno prednost.
Kako naj organizacija pristopi k upravljanju človeških virov (HRM), je stvar sinergije med organizacijskimi aktivnostmi, s katerimi HRM vpliva na uspešnost organizacije. Prakse HRM so medsebojno povezane za učinkovito izvajanje poslovne strategije. Te so lahko povezane (integrirane), neodvisne ali dopolnjujoči pristopi, ki zahtevajo različno usklajevanje in upravljanje na ravni celotne organizacije. Sinergija in integracija sta ključna pojma v sodobni teoriji upravljanja človeških virov. Obseg sinergije med praksami HRM se lahko razlikuje glede na to, kako usmerjene so v ljudi ali v nadzor.
Poslovna strategija in operativne odločitve usmerjajo potrebo po določenem delovnem sistemu, ki tvori kontekst za strategijo HRM. Splošna poslovna strategija lahko pomeni strategije nizkih stroškov, diferenciacije ali nišne strategije v okviru proizvodnih dejavnosti ali dejavnosti zagotavljanja storitev (tehnologija). To so temeljni notranji dejavniki poleg notranjih virov in omejitev, ki jih ocenjujejo strategi, in določajo predpogoje za kadrovsko strategijo. Nato je poslovno strategijo treba uskladiti z zunanjim okoljem (konkurenčne sile v panogi, tehnologija, družbene in pravne zahteve ter kultura), kar je običajno geografsko specifično. Nazadnje mora biti tudi zastavljena kadrovska strategija sama stroškovno učinkovita, da dosledno podpira poslovno strategijo (nizki stroški ali diferenciacija). Notranji in okolijski dejavniki (panoga, tehnologija in nacionalni zakonodajni sistemi) vplivajo na različne odločitve na področju HRM:
- Pristop k upravljanju človeških virov s praksami, ki se najbolje prilagajajo organizaciji v primerjavi s t.i. najboljšimi praksami.
- Delovne prakse, usmerjene v nadzor, v primerjavi s praksami za visoko stopnjo zavzetosti.
Razprava o odločitvah na področju HRM je pomembna, ker kadrovski sistem oblikujejo kadrovske politike (tehnologija) in prakse (družbene norme in vedenje zaposlenih) ter tako vplivajo na uspešnost v določeni panogi. Pomembno tudi zato, ker nakazuje, kako bodo sposobnosti, motivacija, in priložnosti podpirali izbrane kadrovske prakse in na ta način »uresničevali« kadrovsko strategijo.
Poleg tega je treba v podjetju spregovoriti tudi o tem, kako oba različna splošna pristopa k strategijam HRM vplivata na uspešnost. Razmislek o pristopu dodaja pomemben vidik. Organizacije si vsekakor prizadevajo za zavzetost zaposlenih (afektivni odziv, ki lahko vodi k ohranjanju in diskrecijskemu vedenju), vendar morajo organizacije tudi zagotoviti, da zaposleni izkazujejo ustrezno vedenje v vlogi in ne neproduktivnega vedenja. Zato ne smejo zanemariti praks, namenjenih nadzoru vedenja zaposlenih.
Odločitev o pristopu in praksah HRM je zato odvisna od poslovne strategije podjetja, kot tudi okolja, v katerem se podjetje nahaja danes in v katerem se bo nahajalo v prihodnosti. Poslovna odličnost podjetja bo posledica teh odločitev ter sposobnosti zaposlenih, da so odlični tako na strokovnih področjih kot tudi splošnih področjih poslovne odličnosti.
Izziv za vsako podjetje je navdihovati vse zaposlene, da prispevajo k razvoju podjetja na obeh delih in da pridobijo manjkajoče znanje in spretnosti za napredovanje organizacije. Vsakršna HRM strategija tega ne bo enako zagotovila.
Kakšne težave imajo kontrolno usmerjeni sistemi HRM?
Kontrolno usmerjeni sistemi kadrovskega managementa, kot jih obravnava, predstavljajo tradicionalni vidik strateškega HRM. Poudarjajo mehanizme nadzora namesto zavezanosti do zaposlenih in njihov glavni problem je, da je z njimi skrajno težko ustvariti kulturo predanosti in zavzetosti. Employeeship je potreben, ampak podjetja imajo rada merjenje in kontrolo uspešnosti bolj kot zaupanje. V teh sistemih:
- so naloge ozko in natančno definirane, centralizirano odločanje, manj potreb po veščinah in minimalno usposabljanje, manj medsebojne odvisnosti med zaposlenimi zaradi specializacije. Cilj je zmanjšati vpliv dela na proces in povečati stroškovno učinkovitost ali produktivnost s pravili, predpisi in kontrolo.
- se zanašajo na različne mehanizme za urejanje vedenja zaposlenih, ki obsegajo postopke izbire in zaposlovanja, sisteme za upravljanje sodelavcev, programe usposabljanja in razvoja, sisteme nagrajevanja ter postopke disciplinskega ravnanja. Cilj je uskladiti dejanja zaposlenih z organizacijskimi cilji.
- nekatera ključna načela vključujejo usklajevanje osebnih ciljev z organizacijskimi cilji, uvedbo jasnih sistemov za upravljanje sodelavcev, poudarjanje usposabljanja in razvoja, oblikovanje vedenja zaposlenih prek nagrajevanja ter obravnavanje slabega izvajanja ali neprimernega vedenja prek disciplinskih postopkov. Ta pristop pogosto sovpada z najboljšo prakso HRM, kar kadroviki radi tudi poudarijo.
- lahko pretirano nadzorovanje privede do negativnih posledic, kot so zmanjšana avtonomija, manjša ustvarjalnost, nižje zadovoljstvo in neizkoriščen človeški potencial.
Kontrolno usmerjeni sistemi HRM dajejo prednost mehanizmom nadzora za usklajevanje vedenja zaposlenih z organizacijskimi cilji. Čeprav lahko izboljšajo učinkovitost in so zato primerni za določene vrste strategij, imajo lahko tudi pomanjkljivosti, kar poudarja potrebo po uravnoteženem pristopu k upravljanju kadrov.
Kakšne so težave HRM sistemov za visoko vključenost?
Sistemi vključevanja zaposlenih, znani tudi kot strategije zavzetosti, je alternativni pristop k tradicionalnemu kontrolno usmerjenemu HRM. Employeeship je potreben, zato podjetja sicer rada merijo delovanje, ampak kontrolo uspešnosti zaupajo zaposlenim. V teh sistemih je:
- namen usklajevanja HR praks, vključno s kadrovsko selekcijo, izborom, usposabljanjem in upravljanjem sodelavcev, z organizacijskimi cilji, da bi povečali uspešnost in konkurenčnost.
- poudarjajo vpliv zaposlenih na delovne procese, zato razvijajo prakse, ki vodijo do nadpovprečne uspešnosti, hkrati pa vlagajo v človeški kapital, kot so boljša komunikacija, več usposabljanja in višje nagrajevanje.
- odstopajo od tradicionalnega pristopa “najboljših praks” v HRM in namesto tega poudarjajo sinergistični vpliv na uspešnost.
- Vpliv na uspešnost je večja, kar se kaže v povezanosti s sodelavci, ki uspevajo, inovativnim delovnim vedenjem ter dobrim počutjem.
- HR strategija visoke zavzetosti usmerjena v široko opredeljene naloge, obsežno participacijo zaposlenih, visoko usposobljene delavce, usposabljanje, boljše nagrajevanje in boljše ugodnosti. Poudarja pomen vključevanja zaposlenih v organizacijsko uspešnost.
Ti sistemi niso brez kritike. Sistemi visoke zavzetosti ne pomenijo, da bo sodelovalni stil vodenja bolj uspešen pri zaposlenih. Participativen stil vodenja ni rezerviran, ampak je prisoten pri obeh. Godard izpostavlja problem interpretacije visoko uspešnih sistemov, komu dejansko koristijo ti sistemi in potrebo po prepoznavanju povezanih upravljavskih praks in sinergij. Čeprav obstajajo načini za oblikovanje sinergij med HR praksami in drugimi organizacijskimi sistemi, visoko vključeni pristop ne zagotavlja vedno boljših rezultatov v primerjavi s tradicionalnimi praksami.
Bistvo je naslednje. HRM sistemi visoke vključenosti poudarjajo sodelovanje zaposlenih in vlaganje v človeški kapital za izboljšanje organizacijske uspešnosti. Čeprav raziskave kažejo njihov pozitiven vpliv, še vedno obstajajo izzivi pri razumevanju natančnih posledic in morebitnih omejitev.
Sistem, ki ga zagovarjamo je prilagodljiv in zaposlenim omogoča omejeno izbiro HRM praks ter s tem dosega ravnovesje med nadzorom in vključevanjem zaposlenih. Preden lahko pristopite k takšnemu razvoju, se zavedajte prednosti in slabosti obeh ter kako se bodo izražale v vaši organizaciji. Predvsem pa oblikujte jasno poslovno strategijo in model vaše poslovne odličnosti.
Praktično vodenje
Splošna poslovna odličnost za podjetja govori o tem, kako voditi sebe in zaposlene, dobavljati proizvode in izvajati storitve, ter presegati pričakovanja deležnikov podjetja!
- Izobraževanje, coaching in mentoriranje vodij
- Merjenje in spremljanje timov
- Online orodja za implementacijo sprememb
- Svetovanje pri preoblikovanju in izvedbi poslovnih modelov in strategij
Dodatni viri:
ALLIO, R. J. 2008. A conversation with Gary Hamel: it’s time to reinvent management. Strategy & leadership, 36, 5-10.
ARTHUR, J. B. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management journal, 37, 670-687.
BECKER, B. E. & HUSELID, M. A. 2006. Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, 32, 898-925.
BOXALL, P. & PURCELL, J. 2022. Strategy and human resource management, Bloomsbury Publishing.
CHADWICK, C. 2010. Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review, 20, 85-101.
DWIVEDI, Y. K., ISMAGILOVA, E., RANA, N. P. & RAMAN, R. 2021. Social Media Adoption, Usage and Impact in Business-to-Business (B2B) Context: A State-of-the-Art Literature Review. Information Systems Frontiers.
GODARD, J. 2004. A Critical Assessment of the High-Performance Paradigm. British Journal of Industrial Relations, 42, 349-378.
GRANT, R. M. 2021. Contemporary strategy analysis, John Wiley & Sons.
HERACLEOUS, L. & WERRES, K. 2016. On the Road to Disaster: Strategic Misalignments and Corporate Failure. Long Range Planning, 49, 491-506.
LEPAK, D. P., LIAO, H., CHUNG, Y. & HARDEN, E. E. 2006. A Conceptual Review of Human Resource Management Systems in Strategic Human Resource Management Research. Emerald (MCB UP ).
MATHIAS, B. D., MCKENNY, A. F. & CROOK, T. R. 2018. Managing the Tensions Between Exploration and Exploitation: The Role of Time. Strategic Entrepreneurship Journal.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. B. 2020. Strategy safari, Pearson UK.
MOLLER, C. 1992. Employeeship: mobilising everyone’s energy to win, Time Manager International A/S.
PAAUWE, J. 2009. HRM and Performance: Achievements, Methodological Issues and Prospects. Journal of Management Studies, 46, 129-142.
SNELL, S. A. 1992. Control Theory in Strategic Human Resource Management: The Mediating Effect of Administrative Information. The Academy of Management Journal, 35, 292-327.
WOOD, S. 1999. Human resource management and performance. International Journal of Management Reviews, 1, 367-413.
WOOD, S. & DE MENEZES, L. 1998. High Commitment Management in the U.K.: Evidence from the Workplace Industrial Relations Survey, and Employers’ Manpower and Skills Practices Survey. Human Relations, 51, 485-515.
WRIGHT, P. M. & ESSMAN, S. M. 2021. Carrots, sticks, and performance: is it commitment, or commitment plus control? Academy of Management Perspectives, 35, 208-218.