Odprta strategija oz. Open Strategy ni modna muha. V sodobnem poslovnem svetu so uspehi organizacij vse bolj odvisni od njihove sposobnosti doseganja potenciala vseh virov – predvsem vključenosti zaposlenih. Eden od glavnih procesov, ki ga slovenska podjetja pogosto podcenjujejo, je oblikovanje in izvajanje poslovnih strategij, kjer svoje ljudi vključujejo premalo. Posledica tega je lahko, da je več ljudi na »rezervni klopi«.

Teorija odprte strategije (Open Strategy) ponuja številna navodila za vključitev vseh deležnikov, vendar je izvedba daleč od idealne zaradi najpogostejših izzivov. Kako lahko torej podjetja učinkovito vključijo svoje zaposlene v te procese in premagajo ovire, s katerimi se srečujejo?

Teorija odprte strategije

Strategic Implementation (SI) in Open Strategy (OS) predstavljata sodobne pristope k izvajanju poslovnih strategij. SI se osredotoča na operacionalizacijo oblikovanih strategij in premagovanje ovir, s katerimi se organizacije srečujejo pri izvajanju (Grant, 2021; Teece, 2010). OS pa poudarja vključenost zunanjih deležnikov v strateški proces, kar povečuje transparentnost in omogoča boljše razumevanje prihodnjih trendov (Chesbrough, 2003; Freeman, 2010).

Whittington et al. (2011) in Hautz et al. (2017) opredelita OS kot kombinacijo preglednosti in vključenosti. Organizacije, ki sprejemajo OS, vključujejo širši krog deležnikov v proces oblikovanja in izvajanja strategij, kar povečuje zavezanost in sodelovanje (Freeman, 2010; Pittz in Adler, 2016). Kljub številnim prednostim OS teoretiki opozarjajo na managerske izzive in potencialno disfunkcionalnost odprte strategije (Seidl et al., 2019).

Prednosti in izzivi odprte strategije

OS prinaša številne prednosti, kot so večja inovativnost in hitrejše prilagajanje strategijam. Vendar zahteva tudi več virov in kompleksnejše upravljanje (Appleyard in Chesbrough, 2017). Tradicionalne strategije so pogosto omejene s strukturnim nadzorom, medtem ko OS zahteva prilagodljivo pojmovanje SI, kar zahteva večjo transparentnost in participacijo (Hautz et al., 2017; Ahearne et al., 2014). Je podjetje s svojim stilom vodenja pripravljeno na to?

Praktične ugotovitve in nasveti

Raziskave kažejo, da OS kljub prinašanju inovativnosti in boljše zavezanosti pri izvajanju strategij zahteva prilagoditev organizacije in upravljavskih praks. Kombinacija tradicionalnega strukturnega nadzora in prilagodljivega SI je ključna za doseganje trajnostne konkurenčne prednosti (Whittington et al., 2011; Appleyard in Chesbrough, 2017).

Primer podjetja

V podjetju so epizode SI opredelili kot izvedbene projekte s četrtletnimi in mesečnimi pregledi. Proces oblikovanja in izvajanja strategije se prekriva, kar potrjuje trditev Bourgeois in Brodwin (1984) o povezanosti odločanja in izvajanja. Kljub političnim bojem, ki so se pojavljali predvsem v skupini najvišjega vodstva, so srednji vodje pokazali manj teh izzivov.

Sprejemanje nestrokovnjakov pri oblikovanju strategij je bilo v praksi pomembno za uspeh. Vodstveni delavci so najprej podpirali kulturo preglednosti in varnosti, direktor pa je spodbujal prispevek zaposlenih, kar je vzpostavilo dobro sodelovanje v srednjem vodstvu. Proces oblikovanja in izvajanja strategije je bil uspešno obvladan z usklajevanjem in pogostimi dialogi oz. spremljanjem.

Ključni izzivi in rešitve

Ugotovili smo nekaj ključnih izzivov, ki jih morajo podjetja razrešiti za dobro vključevanje širšega kroga zaposlenih in drugih deležnikov za uspešnost sodelovanje pri razvijanju in izvajanju strategij.

1. Razširitev praktikov: Vključenost zunanjih deležnikov zahteva jasne epizode SI in redno sledenje (follow-up), kar pomaga pri usklajevanju strategij in izvedbe.
2. Politična nasprotja: Pomembno je upravljati »politične« boje in uskladiti razumevanje strategije med različnimi strokovnjaki in deležniki. Ena od ključnih sposobnosti za uspeh je dobra usklajenost med ravnmi in med strokovnimi funkcijami.
3. Kompleksnost: Usklajevanje in pogosto spremljanje sta ključna za obvladovanje zapletenosti oblikovanja in izvajanja strategije. Kompleksnost je pričakovana, a potrebno je tudi iskreno sodelovanje.
4. Povečanje zmogljivosti: Vključevanje zunanjih ekip in strateškega načrtovanja srednjega vodstva ter uporaba HRM ukrepov za razvoj znanja in spretnosti. HRM podpira odprto strategijo, sicer je lahko mlinski kamen za uresničevanje.
5. Medosebno delovanje: Odprto sodelovanje zahteva bolj zahtevno upravljanje odnosov, zlasti med zunanjimi in notranjimi deležniki. Odličnost vodenja je ključna na vseh ravneh, kar zahteva usposobljenost in določeno izobraževanje.
6. Vodstveni slog: Participativni (transformacijski) slog vodenja je ključnega pomena za uspešno SI in visoko zadovoljstvo zaposlenih.

Zaključek

Za uspešnost ni dovolj le izvajanje operativnih odgovornosti v podjetju. Zaposleni lahko in morajo sodelovati pri pripravi strategij in bodo rajši skrbeli za njihovo uresničevanje. Uspeh podjetja v SI lahko povzamemo po dobro premišljenem procesu oblikovanja strategije in načrtovanja, odprti komunikaciji, participativnem vodenju ter osredotočenosti na določanje ciljev. Ta pristop je pomagal razviti vire in omogočil uspešno izvajanje strategij, kar je ključno za doseganje trajne konkurenčne prednosti.

* Seznam uporabljene in priporočene literature lahko pridobite na zahtevo.

Če želite prejemati članke po emailu, vpišite vaš email naslov: