V zadnjem tednu sem prebral kar nekaj spletnih naslovov, ki so popolnoma nasprotni mojim prepričanjem: Pozabite na zadovoljstvo pri delu, Ne presojati ravnotežja drugih med službenim in zasebnim življenjem, itd.

Raziskave iz podjetij v tujini kažejo, da se podjetja usmerjajo v ohranjanje dobre izkušnje zaposlenih in skrb za počutje zaposlenih in upravljanje s strategijo v HR oddelkih. Seveda z uvajanjem in uporabo novih tehnologij, ki je skoraj »čudežna rešitev« za vse. Tehnologijo smo v naša podjetja hoteli uvajati že pred Covid krizo in zdaj je vse skupaj samo za nekajkrat preskočilo naprej.

V naporih za preživetje krize v 2020 so podjetja posledično izkusila negativne učinke uvajanja digitalizacije in spreminjanja procesov: 

”Še več problemov pri počutju zaposlenih in prepad med HRM in poslovno strategijo podjetja.”

To sta danes resnična velika problema podjetij, kjer so postranska škoda postali odnosi v podjetju, vrednote kulture, slabša učinkovitost ljudi zaradi »neresnične« preobremenjenosti. Beseda »neresnične« je namenoma v narekovajih, ker je ta še kako resnična, ampak pogosto ni niti nujna niti potrebna.

Kot kažejo raziskave bi morali pozornost usmeriti v čim lažje delovanje zaposlenih, da bodo sprejemali prave odločitve, postavljali prave prioritete, se ustrezno sporazumevali, imeli izzivalne cilje ter svojo iniciativnost, prilagodljivost, znanje in spretnosti uporabili v najboljšem interesu svojega podjetja. Ni dovolj »le preživeti krizo« v letošnjem letu.

Potrebno je razviti in oblikovati podjetje, ki bo sposobno tekmovati in rasti v prihodnosti po krizi.

Takšno podjetje si ne more privoščiti tekmovanje med seboj in med svojimi oddelki. Nujno je prekiniti mi/oni kulturo ter zgraditi kulturo »mi« skupaj, kjer vsi igrajo za skupno zmago celega podjetja. Vloge so zato razdeljene med zaposlene, vodstvo in HRM.

Med besedami in dejanji ne sme biti razlike. Med obljubami in držanjem obljube ne sme biti odstopanj. Zahtevati čas drugih in imeti čas za spremembe mora biti konsistentno.

Če ste del uprave ali širše vodstvo, potem delegirajte potrebna pooblastila kompetentnim sodelavcem, da izvedejo potrebne spremembe v vodenju. Če ste del razširjenega vodstva in potrebujete pooblastila, potem jih poiščite in pridobite tako, da ustvarite primere in razloge ter jih zagovarjate.

Ko pride do izvajanja novih projektov (razvoj sodelavcev, tima, produktov ali storitev, tehnologije), jih morate načrtovati z mislijo na cilje, razdeliti v posamezne velike »slonje« naloge in drobne aktivnosti ter konsistentno izvajati vsak dan, teden in mesec zato, da dosežete rezultate.

Strategija za ljudi mora podpirati poslovno strategijo podjetja na trgu in vsi procesi morajo biti pripravljeni za zaposlene.

Zaposleni s(m)o sicer res »čisto na koncu« in obremenjeni … in produktivnost zaposlenih v Sloveniji ima čisto zares možnost biti večja. Zato je resnica verjetno vmes. Prostora za izboljšave je dovolj. Vendar se te izboljšave ne bodo zgodile s pristopom »kot običajno«. Vsak bi moral najti svoje načine. HRM ima nalogo, da pri tem pomaga, zato morajo zaposleni in vodje v kadrovski službi pogosto govoriti z zaposlenimi, z njimi preživeti še več časa, ter premisliti svoje kadrovske procese zato, da jih bodo naredili sodobnejše, preprostejše in osredotočene na ljudi: iskanje in zaposlovanje, on-boarding, upravljanje uspešnosti, učenje in razvoj.

Vsi zaposleni bi morali tudi narediti most in povezavo med potrebnimi nalogami (svojimi prioritetami) ter časom v koledarju, kdaj bodo to opravili.

Veliko, veliko dobrih namenov ostanejo samo nameni, ker posamezniki ne upravljajo časa z mislijo na cilje. Pomemben del nalog vsakogar je tudi, kako bo podjetje, tim, oddelek, delovno mesto izgledalo čez pol leta, ali eno leto, …  in kako bomo od tukaj, kjer smo danes, prišli do tja, kjer želimo biti. Mi smo prepričani, da morajo vsi že danes fokus preusmeriti k učenju za prihodnost v podjetju.