Ali se digitalne transformacije izplačajo? Odvisno od vodij.

Digitalna transformacija je poslovna transformacija, ki jo omogoča tehnologija. Njeni učinki so odvisni od tega, ali znajo vodje tehnološke pretrese prevesti v strateško usmeritev, organizacijske sposobnosti in disciplinirano izvedbo.

Avtorica A. Lundberg zastavlja pomembno vprašanje: zakaj kljub temu, da smo že več kot 30 let v digitalni dobi, toliko digitalnih transformacij še vedno ne uspe? Številne organizacije pri transformacijah še vedno ne dosegajo pomembnih oziroma pričakovanih učinkov. Raziskave kažejo, da vodje, ki so pri digitalni transformaciji uspešnejši, večji poudarek namenjajo oblikovanju delovne sile, ki je pripravljena in sposobna uporabljati nove tehnologije za doseganje ciljev organizacije – torej razvoju »digitalno spretne« (digitally dexterous) delovne sile, ugotavljajo Hill et al.

Po revoluciji informacijske tehnologije in dot.com revoluciji je današnji svet izrazito digitalen in podatkovno bogat, ta trend pa se še krepi. Akademske raziskave ponujajo prepričljive dokaze, da pozornost vodstva do kulture, učenja in kompetenc odločilno vpliva na to, ali se digitalne naložbe dejansko izplačajo. Kot kaže, raziskavam ne zaupamo dovolj in podjetja preizkušajo neučinkovite poti transformacij. Zdi se, da zadnje čase transformacijo zaupajo umetni inteligenci celo bolj kot sami sebi.

V kaj se pravzaprav želimo preobraziti?

Še vedno ponavljamo napako, ko digitalne pobude osredotočamo predvsem na tehnologijo in procese. Čeprav bi že morali vedeti, kaj in kako narediti, tega še vedno ne obvladamo dovolj dobro. Raziskave in panožne ankete še naprej poročajo o neuspešnih ali podpovprečno uspešnih digitalnih transformacijah, pri čemer stopnje neuspeha dosegajo tudi 70–80 %, pričakovani rezultati pa pogosto niso doseženi.

Organizacije prihodnosti bodo morale zavestno vlagati v sposobnost ljudi, da na vsakem koraku preverjajo rezultate umetne inteligence in jih umeščajo v ustrezen kontekst; sicer lahko sama usmeritev transformacije zaide s prave poti. Sposobnosti vodenja sodijo med najbolj splošne, hkrati pa najbolj podcenjene »značilnosti« praks ravnanja z ljudmi v organizacijah. Gre za dolgoročno zavezo vodstva, ki se začne s pripravljenostjo, da na novo opredelimo sam izziv.

Kje nam spodleti?

Tehnološki »pretresi« so postali stalnica, kljub temu pa pogosto ne raziščemo dovolj njihovih posledic za temeljno poslanstvo podjetja, njegov namen in uporabnike. Podjetja ne preverjajo temeljnih predpostavk o tem, zakaj se morajo spremeniti in to slabo sporočajo zaposlenim. Razlog je lahko zelo oseben »učinek ulične svetilke« (t.i. streetlight effect) pri vodjih ali vrste pristranskosti (npr. anchoring bias), zaradi katerih se preprosto radi oklepamo znanih idej.

Če ne razumemo zunanjih sprememb in strateškega konteksta transformacije, ne moremo vzpostaviti potrebne osredotočenosti. Digitalna transformacija namesto tega postane razdrobljen skupek enkratnih projektov brez jasnih meril njihove učinkovitosti.

Transformacija postane omejena na projekt prenove poslovnih procesov, pri katerem digitaliziramo procese, ločeno od poslovne strategije in strategije ravnanja z ljudmi. Druge organizacijske spremembe – organizacijska zasnova, struktura, delovna sila, kultura in podobno – sledijo šele zato, ker so se spremenili procesi. Posledica sta pomanjkanje koherentnosti in neusklajenost izvedbe. Pobude niso usklajene in koordinirane, ker izhajajo iz prenove procesov namesto iz jasnega razumevanja poslovne usmeritve.

Raziskovati moramo več

Ne raziskujte zgolj prihodnjih trendov; raziskujte predvsem možne posledice prihodnjih pretresov. Ti lahko vplivajo na vaše temeljno poslanstvo ali namen, lahko pa tudi ne. Odzivi morajo biti drugačni, vendar je to nemogoče, če vodje ne preverijo svojih predpostavk in potrebnih novih zamisli. Odgovorite si na vprašanja o prihodnosti:

• Ali želite dosegati nadpovprečne oziroma odlične poslovne rezultate?
• Kako boste v prihodnje dosegali trajno konkurenčnost in poslovno odličnost?
• Ponovno vzpostavite osredotočenost tako, da odgovorite na vprašanje: Kje želite biti čez 3, 5 ali 10 let in kako boste v prihodnosti služili svojim strankam?

Česa mora biti organizacija sposobna?

Razvijajte sposobnost za transformacijo. Koncept poslovne odličnosti namenoma razlikujemo na dve vrsti odličnosti: Strokovno poslovno odličnost (Professional Business Excellence) in Splošno poslovno odličnost (General Business Excellence – GBE). Strokovna poslovna odličnost pomeni, da poznate dejavnost, v kateri delujete, ter razumete, kaj je potrebno za odličnost prav v tej dejavnosti. Najmanj, kar bi morali znati pojasniti, je, kako bo vaša organizacija služila strankam, upravljala odnose z dobavitelji ter ravnala z zaposlenimi.

Model Splošna poslovna odličnost pa pomeni, da poleg strokovnih kompetenc, značilnih za posamezno dejavnost, podjetje in vodje razumejo tudi, kaj je potrebno za uspešnost na splošno, v vsaki stroki. V vsakem poslu je treba obvladovati produktivnost, odnose in kakovost ter uporabljati ustrezna načela managementa in vodenja. Te štiri razsežnosti na ravni podjetja, tima in posameznika ustvarjajo zavzetost, lojalnost in zaupanje ljudi. Poslovna odličnost zato že po svoji naravi vključuje ljudi.

Ta model predstavlja praktičen okvir za razvijanje organizacijske odličnosti vsake organizacije, ne glede na dejavnost, panogo, kulturo ali čas. Je eden od temeljev vsake poslovne transformacije.

Sodoben pristop k transformaciji

Zakaj pristop odličnosti v poslovni transformaciji? Če strategija, organizacijske sposobnosti, vedenja in operativni model ostanejo v osnovi nespremenjeni, je organizacija morda izvedla obsežno digitalizacijo, ne da bi se zares transformirala. Uvedba tehnologije ali umetne inteligence ni največji izziv.

Vaš največji izziv je delovna sila. Zaposleni sami dejavno odločajo, kako se bodo vključili v svoje delo. Organizacije pa močno oblikujejo pogoje, znotraj katerih lahko posamezniki to svojo avtonomijo uresničujejo.

Ker ljudje nismo pasivni prejemniki dobrega počutja pri delu, večina ljudi delujemo najbolje, kadar se v okolju dobro počutimo: ko lahko počnemo tisto, kar si resnično želimo početi, in to na svoj edinstven način. Ta pristop je usmerjen v ljudi in ga imenujem »dati od sebe najboljše, s srcem in razumom«. Prav to je eden največjih izzivov transformacije za podjetja in posameznike.

Medtem, ko preoblikujemo okolje, ostaja pomembno uživati življenje pri delu in doma. Organizacije ne morejo proizvajati sreče, lahko pa močno vplivajo na pogoje, v katerih lahko ljudje dajo od sebe najboljše, s srcem in razumom in za to so odgovorni vodje in zaposleni skupaj.

Tabela 1: Dva pristopa k poslovni transformaciji

V digitalni dobi izziv vodenja ljudi in managementa ni izginil. Za uspešno transformacijo je predpogoj, da upravljanje in vodenje vzamemo resno in vanj vložimo potrebno energijo in čas. Sicer nikoli ne bomo uspešno izvedli digitalnih transformacij z zaposlenimi, ki so pripravljeni in sposobni uporabljati nove tehnologije za raziskovanje in uresničevanje ciljev organizacije.

Ker je tehnologija že dobro preoblikovala okolje, v katerem delamo, se moramo ponovno naučiti voditi v hibridnem podjetju ljudi in umetne inteligence. To pomeni preverjati obstoječe sisteme dela in jih hitro prilagajati novim zahtevam tehnološko usmerjenega okolja. Sedanje raziskave nam govorijo, da bo prihodnost dela manj odvisna od tega, da ljudje sami opravljajo delo, in bolj od tega, da ljudje skupaj z agenti oblikujejo sisteme, v katerih se delo izvaja. Ta prihodnost se je z vstopom agentske umetne inteligence (t. i. agentic AI) na delovna mesta že začela. Kakovost dela, izdelkov in storitev ne bo odvisna predvsem od tehnologije, temveč od sposobnosti zaposlenih, da s tehnologijo sodelujejo, jo oblikujejo in zanjo vzpostavljajo ustrezne varovalke, obenem pa prevzemajo odgovornost za rezultate.

Managerski izziv se zato premika od upravljanja ljudi, ki opravljajo naloge, k oblikovanju sistemov, v katerih ljudje in tehnologija skupaj izvajajo naloge, odgovornost za rezultate pa mora še vedno ostati jasno razumljiva in človeška.

Kako se namera spremeni v vsakodnevno vedenje?

Vidne slabosti poslovnih transformacij so pogosto pomanjkanje jasnih prioritet, nepremišljena izvedba in nedosledno spremljanje. Gre za dobro znano vrzel med strategijo in izvedbo: cilji obstajajo, vendar se na njih dejansko ne dela.

Tehnologija ne ustvarja rezultatov. Tehnologija ustvarja možnosti. Da bi se te možnosti uresničile, potrebujemo:

strateške odločitve → organizacijske sposobnosti → spremenjeno vedenje → ponavljajočo se izvedbo → rezultate

Strategija določa, katere možnosti so pomembne, organizacijske sposobnosti pa jih pretvorijo v dejanja. Te sposobnosti v praksi udejanjajo ljudje. Zadnji kilometer digitalne transformacije je zato vedenjski.

Moje mnenje se razlikuje od sicer verjetne predstave, da bodo stroji nadomestili ljudi in posledično ljudem ne bo več treba delati. Mislim, da bo človeški kapital postal najredkejši vir, večina ljudi pa bo morda pod še večjim pritiskom in ne manjšim. Naš izziv bi moral biti odpraviti nenehno »gašenje požarov«, ki preprečuje osredotočenost in učenje.

Ljudje danes kljub tehnologiji še vedno težko določijo, kaj je zares pomembno, namenijo razpoložljive minute – če že ne ure – prioritetam ter iz dneva v dan vzdržujejo disciplinirano izvajanje. In postajalo bo le še težje, saj bodo ljudje iskali udobje v sodelovanju z izredno generativnimi in hkrati »radodarnimi« AI-agenti. Prav zato umetna inteligenca sama po sebi ne bo olajšala upravljanja podjetij. Če ne bomo izboljšali sposobnosti ljudi za osredotočanje, učenje, določanje prioritet in izvajanje, nam lahko umetna inteligenca zgolj zagotovi še večjo sposobnost ustvarjanja aktivnosti. Brez osredotočenosti in učenja lahko digitalna transformacija postane svet z več sestanki, sporočili in družbenimi omrežji »na steroidih«, rezultat pa bodo slabši, ne pa boljši poslovni rezultati.

Vodje ne morejo sami osebno transformirati organizacije. Njihova naloga je ustvariti strateško jasnost, organizacijske pogoje in sposobnosti ljudi, ki transformacijo omogočajo. Uspeh je torej odvisen od tega, ali vodstvo razvije sodobne in primerne organizacijske sposobnosti – ne zgolj od sposobnosti posameznih vodij.

Dodatno branje

Hill, L. A., Menon, S., Le Cam, A., Grazina, K., & Begag, L. (2026, February 17). Why digital dexterity is key to transformation. MIT Sloan Management Review. https://doi.org/10.63383/ANRr3112

Lundberg, A. (2026, March 3). AI won’t fix this. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/ai-wont-fix-this

Csaszar, F. A. (2026). AI is revolutionizing strategic decision-making. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/09/ai-is-revolutionizing-strategic-decision-making

Claus Møller Consulting. (n.d.). General Business Excellence: The CMC concept 12 windows. Claus Møller Consulting. https://clausmoller.com/en/front-page-en/concepts/

Kazakis (2026), “Conditional Gains: When AI Investment Enhances Firm Efficiency,” Scottish Journal of Political Economy.

Qi et al. (2025), “Digitalization and financial performance: A supply chain perspective,” Information & Management.

Abakpa & Dvouletý (2025), “How does digitalization shape the business financial performance: a systematic review,” Future Business Journal.

Oludapo, Carroll & Helfert (2024), Journal of Business Research, “Why do so many digital transformations fail?”

Holopainen et al. (2026), Business Strategy and the Environment.

Kieran (2022), Human Resource Management Journal – “Simple rules for sensemaking praxis”

Aleš Trunk je vodstveni svetovalec in izvajalec programov za razvoj vodij. Ukvarja se z vodenjem, razvojem organizacijskih sposobnosti in poslovno odličnostjo. Je avtor programov Praktično vodenje in Practical Manager.