Zakaj je 80 % stroškov delo, a vlagate manj kot 1 % v ljudi?
Kako strateški je HRM?
Podjetje kot verodostojen igralec na trgu, mora investirati tveganje – svojo strategijo za vrsto virov in način poslovanja, ki ustrezajo specifičnemu kontekstu, v katerem podjetje želi delovati. Poleg ustreznega pristopa k trženju, upravljanju proizvodnje in financam, podjetja potrebujejo tudi stroškovno učinkovit pristop k upravljanju človeških virov – vlagajte v ljudi. Brez sposobnih, motiviranih in cenovno dostopnih človeških virov se podjetja preprosto niso sposobna razvijati in preživeti. Naj bo jasno, da ljudje niso človeški viri – so njihovi nosilci. Podjetje s strategijo HRM »zagotovi« oz. »jamči«, da bo podjetje imelo potrebne znanje, spretnosti in motiviranost za delovanje podjetja v prihodnosti, kot to omejuje poslovna strategija.
HR strategija določa nekaj pomembnih ciljev za podjetje in za delovanje HRM. To so bodisi ekonomski cilji bodisi družbeni cilji. Gre za cilje na področjih stroškovno učinkovito opravljenega dela, prilagodljivosti organizacije in prednosti HR. Le malo podjetij je pripravljenih na te izzive v prihodnosti, ker večina vodij gleda kratkoročne izzive in se zato podjetje zlahka ujame v past »digitalizacije« obstoječega delovanja.
Kadrovska strategija je v resnici kritični sklop ekonomskih in družbenih odločitev, ki jih managerji sprejemajo za oblikovanje in upravljanje delovne sile. Soočajo se s strateškimi vprašanji o tem, kako pritegniti delovno silo z ustreznimi zmožnostmi in po ceni, ki je dostopna podjetju, in kako upravljati odnose med ljudmi v podjetju, da bi razvili poslovanje in sčasoma dosegli strateške cilje podjetja. Tako se kadrovska strategija ukvarja s kritičnimi odločitvami, povezanimi z izgradnjo in upravljanjem celotne delovne sile, vseh zaposlenih in posledic. V tem je HR lahko strateška prednost, kar pomeni značilno razlikovanje podjetja od drugih na trgu, pri čemer gre za izrazito boljše ali drugače usposobljene zaposlene, oziroma gre lahko za izrazito boljše organizacijske procese in sodelovanje ljudi za doseganje rezultatov.
Kadrovska strategija je običajno segmentirana. Čeprav obstajajo prekrivanja, imajo podjetja navadno različne modele upravljanja človeških virov za različne skupine zaposlenih (npr. različne modele za operativne delavce in vodstvene delavce, v različnih državah, itd.) Tako kot poslovno strategijo na splošno, kadrovsko strategijo najlažje opredelimo na ravni poslovne enote. Ta je bolj zapletena v podjetjih z več divizijami, v katerih se različne poslovne enote soočajo z različnimi trgi in v katerih obstajajo interakcije med ravnjo podjetij, oddelkov in poslovnih enot. Tudi je bolj zapletena v podjetjih, ki poslujejo prek nacionalnih meja, zaradi vpliva različnih družbenih kontekstov. Če hočemo narediti kar en pristop za vse enak, navadno podjetje ne dobi želenih rezultatov.
Uspešnega upravljanja HRM si zato ni mogoče zamišljati brez razumevanja strateškega upravljanja podjetja, in šele nato transformacije in digitalizacije, ki zahtevajo usklajenost ustreznih praks HRM in poslovne strategije. Ker je to zelo kompleksno, je prevečkrat poenostavljeno do te mere, da rečemo »zaposlovanje in razvijanje zaposlenih«, ne da bi uspeli videti celotne slike.
Praktično vodenje
Program 5 dni sistematičnega učenja in razvijanja voditeljstva
- Razvijanje ljudi in timov
- Participativno in porazdeljeno vodenje
- Edinstveno razmišljanje
- Uporabni praktični modeli
- Kreativnost in navdih
- Sistematična in celovita vsebina
- Organizacijska kultura
Več o vsebini
Problemi in kakovost v HRM
V podjetjih navadno vidimo aktualne strokovne izzive v kadrovski funkciji. Najakutnejši HRM problemi, ki jih organizacije rešujejo najpogosteje so raznoliki in pogosti.
- Pomanjkanje ustreznega kadra: Težave pri privabljanju in ohranjanju zaposlenih s specifičnimi kompetencami.
- Zadrževanje zaposlenih in fluktuacija: Visoki stroški zaradi pogostega menjavanja zaposlenih, kar ogroža kontinuiteto in znanje v podjetju.
- Slaba motiviranost in nizka zavzetost: Izrazito nižja produktivnost, slabša kakovost dela in težave z absentizmom.
- Neustrezno ali nejasno vodenje: Premalo učinkovito vodenje, ki povzroča konflikte, nizko produktivnost, in negativno organizacijsko klimo.
- Zastareli pristopi k razvoju kadrov: Premalo vlaganj v izobraževanje, razvoj in karierno rast zaposlenih, kar zmanjšuje konkurenčnost podjetja.
- Slabo upravljanje sprememb in digitalizacije: Neustrezno vključevanje zaposlenih v procese digitalne transformacije, kar ustvarja odpor in omejuje uspešno uvajanje sprememb.
- Stroškovna neučinkovitost: Visoki stroški dela zaradi neprilagojene HR funkcije, slabega načrtovanja dela, neučinkovitega upravljanja delovne sile.
- Nizka prilagodljivost organizacije: Počasno odzivanje na spremembe trga, togost v strukturi podjetja in nizka fleksibilnost pri razporejanju kadrovskih virov.
- Nizka stopnja sodelovanja med oddelki: Silosno delovanje, ki otežuje učinkovito sodelovanje, prenos znanja in ustvarjanje dodane vrednosti.
- Nejasna ali neustrezna HR strategija: Pomanjkanje jasno zastavljenih ciljev na področju HR, kar omejuje zmožnost podjetja, da strateško upravlja s človeškimi viri.
Danes je velika ovira nuja in želja po digitalizaciji HRM, ker bodisi primanjkuje ljudi v kadrovski funkciji bodisi je to popularno v sklopu drugih projektov. Veliko problemov ostaja nevidnih, ker so splošne narave, vendar so povezani z ljudmi in človeškim kapitalom.
Teh izzivov se ne da rešiti z digitalizacijo, ampak s sistematičnim in resnično dolgoročnim pristopom k analizi HRM ter preoblikovanju za želeno prihodnost.
Nasprotno, prav kakovost razumevanja HRM (kako so HRM prakse povezane z ljudmi in podjetjem) lahko to področje naredi bolj ali manj uspešno. Pristop je vedno prilagojen specifičnim razmeram in potrebam podjetja, predvsem pa premišljeno in poglobljeno vključevanje HRM kot ključne funkcije podjetja. Sodobne odločitve o HR strategiji, ki je usmerjena v ljudi, zahteva integracijo HRM, organizacijskega vedenja, razvoja voditeljstva in poslovne strategije. Le redko so podjetja sposobna vse obravnavati sistematično. Glede na velikost stroškov dela v organizacijah (celo do 70% ali 80% vseh stroškov v storitvenih panogah) je čudno, da se podjetja teh vprašanj ne lotevajo z največjo resnostjo.
Rešitev v strategiji človeškega kapitala
Za uspešnost kadrovske strategije so ključni rezultati zaposlenih kot mehanizma, prek katerega kadrovske prakse vplivajo na uspešnost organizacije. Ta zamisel izpodbija poenostavljene poglede na učinkovitost HRM, saj poudarja potrebo po tem, da HR ni »black box« med kadrovskimi politikami in poslovnimi rezultati.
Jedro strateškega pristopa je razumevanje, da kadrovski sistemi ne ustvarjajo vrednosti neposredno, temveč z oblikovanjem sposobnosti in pravega vedenja zaposlenih, ki vplivajo na sposobnosti in vedenje strank podjetja. Dobro izhodišče je t.i. okvir AMO, po katerem upravljanje človeških virov povečuje uspešnost organizacije z izboljšanjem sposobnosti, motivacije in priložnosti, da zaposleni prispevajo rezultate. Ti vmesni rezultati se odražajo v kazalnikih zadovoljstva pri delu, organizacijske zavezanosti, zavzetosti, diskrecijskega napora in zadržanja zaposlenih.
S tega vidika rezultati zaposlenih niso obrobni, temveč temeljni. Služijo kot vodilni kazalniki prihodnje uspešnosti, njihovo merjenje pa zagotavlja vitalne povratne informacije o tem, ali je kadrovska strategija učinkovito usklajena s poslovnimi cilji in ali jo zaposleni pozitivno doživljajo. Ta logika pomeni vzročnost: človeški kapital → rezultati AMO (izkušnje zaposlenih) → organizacijski rezultati.
Praktične posledice za vodje podjetij in kadrovske strokovnjake so jasne: organizacije morajo vlagati v zanesljive kadrovske prakse ter spremljati in razlagati odzive zaposlenih na te prakse. To omogoča zgodnje prepoznavanje tveganj in priložnosti ter krepi zmožnost organizacije, da s pomočjo svojih ljudi gradi trajnostno uspešnost.
Strateško upravljanje človeških virov je proces, načrtovanje, izvajanje in izkušnje, pri katerih so ljudje v središču uspešnosti in konkurenčne prednosti. Po našem prepričanju se to razteza od zaposlenih do strank ter njihove zvestobe in zavzetosti.
HRM ne more biti v celoti funkcionalen (strateški), če je zgolj administrativno digitalizirana funkcija v informacijskem sistemu ter ob tem zanemarja ta pomembna načela. Napačno bi bilo domnevati, da je HRM obrobno poslovno področje.
Želite pridobiti še več? Berite naprej …
- Celovito upravljanje in razvoj talentov.
- Izkušnje zaposlenih, medosebne spretnosti in zavzetost.
- Employeeship kultura predanosti, odgovornosti in iniciativnosti.
- Krepitev notranjih in zunanjih poslovnih odnosov.
- Integracija in digitalizacija HRM procesov.
- Odličnost človeškega kapitala.
- Strategije za neopredmetena sredstva.
- Združevanje generacij.
Sedem navodil za HRM in uprave
- HRM mora zagotavljati strateško usklajenost vertikalno – usklajevanje kadrovskih praks s poslovno strategijo – in horizontalno – zagotavljanje skladnosti med kadrovskimi politikami.
- Ljudje so vir trajnostne konkurenčne prednosti le, če prakse HRM spodbujajo edinstvene zmožnosti, kot so spretnosti, predanost, znanje zaposlenih in/ali edinstveni organizacijski procesi. V nasprotnem primeru so veščine in znanje zaposlenih ter njihove sposobnosti HRM zlahka nadomestljive ali pa niso edinstvene in zato niso strateške.
- Strategija človeških virov je občutljiva na kontekst. Ni univerzalne strategije, ki bi ustrezala vsem; strateško upravljanje človeških virov je pogojno in se razvija ter odraža specifične spremembe v panogi, institucionalnem okolju in lastnostih organizacije.
- Strateško upravljanje človeških virov zahteva kadrovsko arhitekturo, ki jo določajo različni kadrovski sistemi podpirajo različne skupine zaposlenih in strateške vloge. Vse vloge ne prispevajo enako k strateškemu uspehu, zato so potrebne in smiselne diferencirane kadrovske prakse.
- Rezultati zaposlenih so pomembni in jih je treba meriti sistematično (ne le samodejno). HRM ne izboljšuje uspešnosti organizacije neposredno, temveč prek rezultatov zaposlenih, kot so motivacija, predanost in zadovoljstvo. Ti vmesni rezultati pojasnjujejo, kako HRM prispeva k uspešnosti, zato jih je treba meriti in izboljševati.
- Sedanje zahtevno poslovno okolje, ki je nenehna »popolna nevihta«, zahteva povezovanje razmišljanja o strategiji, HRM in organizacijskega vedenja in vodenja ljudi v skladen okvir, ki poudarja osrednjo vlogo ljudi pri doseganju trajne uspešnosti.
- HRM ustvarja rezultate, če je ustrezno umeščen in se pravilno uporablja v organizaciji. HRM ne prinaša pričakovane vrednosti rezultatov, če je plitka, periferna dejavnost ob drugih funkcijah.
Če želite biti obveščeni o novih člankih po emailu, vpišite vaš naslov:
