Zakaj je 80 % stroškov delo, a vlagate manj kot 1 % v ljudi?

Kako strateški je HRM?

Podjetje kot verodostojen igralec na trgu, mora investirati tveganje – svojo strategijo za vrsto virov in način poslovanja, ki ustrezajo specifičnemu kontekstu, v katerem podjetje želi delovati. Poleg ustreznega pristopa k trženju, upravljanju proizvodnje in financam, podjetja potrebujejo tudi stroškovno učinkovit pristop k upravljanju človeških virov – vlagajte v ljudi. Brez sposobnih, motiviranih in cenovno dostopnih človeških virov se podjetja preprosto niso sposobna razvijati in preživeti. Naj bo jasno, da ljudje niso človeški viri – so njihovi nosilci. Podjetje s strategijo HRM »zagotovi« oz. »jamči«, da bo podjetje imelo potrebne znanje, spretnosti in motiviranost za delovanje podjetja v prihodnosti, kot to omejuje poslovna strategija.

HR strategija določa nekaj pomembnih ciljev za podjetje in za delovanje HRM. To so bodisi ekonomski cilji bodisi družbeni cilji. Gre za cilje na področjih stroškovno učinkovito opravljenega dela, prilagodljivosti organizacije in prednosti HR. Le malo podjetij je pripravljenih na te izzive v prihodnosti, ker večina vodij gleda kratkoročne izzive in se zato podjetje zlahka ujame v past »digitalizacije« obstoječega delovanja.

Kadrovska strategija je v resnici kritični sklop ekonomskih in družbenih odločitev, ki jih managerji sprejemajo za oblikovanje in upravljanje delovne sile. Soočajo se s strateškimi vprašanji o tem, kako pritegniti delovno silo z ustreznimi zmožnostmi in po ceni, ki je dostopna podjetju, in kako upravljati odnose med ljudmi v podjetju, da bi razvili poslovanje in sčasoma dosegli strateške cilje podjetja. Tako se kadrovska strategija ukvarja s kritičnimi odločitvami, povezanimi z izgradnjo in upravljanjem celotne delovne sile, vseh zaposlenih in posledic. V tem je HR lahko strateška prednost, kar pomeni značilno razlikovanje podjetja od drugih na trgu, pri čemer gre za izrazito boljše ali drugače usposobljene zaposlene, oziroma gre lahko za izrazito boljše organizacijske procese in sodelovanje ljudi za doseganje rezultatov.

Kadrovska strategija je običajno segmentirana. Čeprav obstajajo prekrivanja, imajo podjetja navadno različne modele upravljanja človeških virov za različne skupine zaposlenih (npr. različne modele za operativne delavce in vodstvene delavce, v različnih državah, itd.) Tako kot poslovno strategijo na splošno, kadrovsko strategijo najlažje opredelimo na ravni poslovne enote. Ta je bolj zapletena v podjetjih z več divizijami, v katerih se različne poslovne enote soočajo z različnimi trgi in v katerih obstajajo interakcije med ravnjo podjetij, oddelkov in poslovnih enot. Tudi je bolj zapletena v podjetjih, ki poslujejo prek nacionalnih meja, zaradi vpliva različnih družbenih kontekstov. Če hočemo narediti kar en pristop za vse enak, navadno podjetje ne dobi želenih rezultatov.

Uspešnega upravljanja HRM si zato ni mogoče zamišljati brez razumevanja strateškega upravljanja podjetja, in šele nato transformacije in digitalizacije, ki zahtevajo usklajenost ustreznih praks HRM in poslovne strategije. Ker je to zelo kompleksno, je prevečkrat poenostavljeno do te mere, da rečemo »zaposlovanje in razvijanje zaposlenih«, ne da bi uspeli videti celotne slike.

Rešitev v strategiji človeškega kapitala

Za uspešnost kadrovske strategije so ključni rezultati zaposlenih kot mehanizma, prek katerega kadrovske prakse vplivajo na uspešnost organizacije. Ta zamisel izpodbija poenostavljene poglede na učinkovitost HRM, saj poudarja potrebo po tem, da HR ni »black box« med kadrovskimi politikami in poslovnimi rezultati.

Jedro strateškega pristopa je razumevanje, da kadrovski sistemi ne ustvarjajo vrednosti neposredno, temveč z oblikovanjem sposobnosti in pravega vedenja zaposlenih, ki vplivajo na sposobnosti in vedenje strank podjetja. Dobro izhodišče je t.i. okvir AMO, po katerem upravljanje človeških virov povečuje uspešnost organizacije z izboljšanjem sposobnosti, motivacije in priložnosti, da zaposleni prispevajo rezultate. Ti vmesni rezultati se odražajo v kazalnikih zadovoljstva pri delu, organizacijske zavezanosti, zavzetosti, diskrecijskega napora in zadržanja zaposlenih. 

S tega vidika rezultati zaposlenih niso obrobni, temveč temeljni. Služijo kot vodilni kazalniki prihodnje uspešnosti, njihovo merjenje pa zagotavlja vitalne povratne informacije o tem, ali je kadrovska strategija učinkovito usklajena s poslovnimi cilji in ali jo zaposleni pozitivno doživljajo. Ta logika pomeni vzročnost: človeški kapital → rezultati AMO (izkušnje zaposlenih) → organizacijski rezultati.

Praktične posledice za vodje podjetij in kadrovske strokovnjake so jasne: organizacije morajo vlagati v zanesljive kadrovske prakse ter spremljati in razlagati odzive zaposlenih na te prakse. To omogoča zgodnje prepoznavanje tveganj in priložnosti ter krepi zmožnost organizacije, da s pomočjo svojih ljudi gradi trajnostno uspešnost.

Strateško upravljanje človeških virov je proces, načrtovanje, izvajanje in izkušnje, pri katerih so ljudje v središču uspešnosti in konkurenčne prednosti. Po našem prepričanju se to razteza od zaposlenih do strank ter njihove zvestobe in zavzetosti.

HRM ne more biti v celoti funkcionalen (strateški), če je zgolj administrativno digitalizirana funkcija v informacijskem sistemu ter ob tem zanemarja ta pomembna načela. Napačno bi bilo domnevati, da je HRM obrobno poslovno področje.

Želite pridobiti še več? Berite naprej …