Podjetja Danfoss Trata ni treba posebej predstavljati. Poznate ga, čeprav morda niste vedeli, da v Sloveniji zaposluje nekaj več kot 500 od skupaj 35 tisoč ljudi. Zadnji dve leti imajo več kot 200 % rast produktivnosti. Obiskali smo njihov proizvodni obrat v Ljubljani, kjer smo z gostiteljema, vodjo proizvodnje Urošem Peterco in vodjo HR Mojco Kokalj, ugotavljali, kako zaposleni prispevajo k teh uspešnosti.
Česa se lahko naučimo od podjetja Danfoss?
Prva stvar, ki smo jo opazili, je bila, da je miselnost vodje proizvodnje Uroša Peterce izrazito usmerjena k reševanju težav in iskanju priložnosti. Kljub vsem izboljšavam, ki so jih že uvedli v delovne procese, Uroš namreč verjame, da imajo še ogromno možnosti za izboljšave. Prepričan je, da priložnosti ležijo v ljudeh in da so zaposleni v osnovi sposobni in bistri: »Kadar se pojavi težava v proizvodnem procesu, težavo vedno iščemo v procesu dela, in ne v ljudeh. Vprašamo se, kje proces zaposlenim otežuje delo in ga poskušamo narediti enostavnejšega in učinkovitejšega«.
Uroš nas je seznanil z nekaterimi spremembami, ki prispevajo k dvigu produktivnosti in učinkovitosti proizvodnega procesa. Tako je druga od uspešnih praks sprememba organizacije dela na proizvodnih linijah. Do leta 2010 je bila praksa, da je vsak delavec delal zgolj na eni proizvodni liniji, nato pa so se odločili, da bodo vsi delavci usposobljeni za delo na več proizvodnih linijah, da bi se med seboj uspešneje usklajevali in si pomagali. To jim je prineslo pozitivne učinke, saj sedaj:
- delavci lahko nadomestijo eden drugega,
- so usposobljeni za različna dela,
- drug drugega boljše razumejo in
- imajo boljše odnose v več timih.
Tretja značilnost njihove proizvodnje je, da vsak mesec nekaj izkušenih operaterjev strojev prevzame naloge koordinatorjev timov. Koordinatorji timov se menjajo, in kdor je bil koordinator tima v prejšnjem mesecu, bo ta mesec spet prevzel naloge operaterja stroja. Tako vsak dobi priložnost, da bolje razume, kaj je potrebno za uspešno izpeljavo izdelave naročil in na kakšen način morajo delavci delati, da bo delo optimizirano in uspešno usklajeno. S tem zaposleni širijo pogled na svoje delo.
Kadar se pojavi težava v proizvodnem procesu, težavo vedno iščemo v procesu dela, in ne v ljudeh. Vprašamo se, kje proces zaposlenim otežuje delo in ga poskušamo narediti enostavnejšega in učinkovitejšega.
Četrta priložnost izhaja iz težave, s katero se soočajo; potrebe po delu so višje v času visoke sezone, ko dobijo več naročil kot v času nizke. To rešujejo tako, da v višku sezone delavci delajo več, višek ur pa izkoristijo v času upada sezone oziroma naročil. A kako dosežejo, da se zaposleni strinjajo s tem, da je njihovo delo razporejeno neenakomerno in včasih, ob nepričakovanih naročilih, tudi med koncem tedna? S pogovorom, s komunikacijo, nadrejeni se trudijo, da delavcem posredujejo informacije o naročilih, da ti lažje razumejo, in lažje sprejmejo, zakaj morajo delati nadure. V podjetju v visoki sezoni najemajo tudi dodatno delovno silo, da ne bi preobremenili svojih delavcev.
Peti pomembni del njihove proizvodnje so velike table za vizualizacijo, ki stojijo na sredini linij. Tam so sistematično in pregledno zapisane vse informacije, ki jih nadrejeni želijo komunicirati ljudem v proizvodnji. To je središče informacij, kjer je prostor za zapise o:
- mesečnem doseganju KPI-jev,
- planu in realizaciji v proizvodnji,
- kompetencah zaposlenih in planih izobraževanj ter prisotnosti,
- vrednotah podjetja in principih vedenja v proizvodnji ter
- reševanju problemov in predlogih.
Poseben prostor je tako namenjen predlogom za izboljšave, na katerem se je ob našem obisku med drugimi znašel zapis delavke, ki je zapisala, da je na njeni proizvodni liniji »osvetljava preslaba, in da bi bilo treba tja nastaviti močnejše luči in jih locirati nekoliko nižje nad delovni prostor«. Gre za učinkovit način komunikacije z delavci, pri čemer nadrejeni vsako pritožbo in predlog obravnavajo, in skladno z njimi uvajajo rešitve, ki neposredno pripomorejo k učinkovitejšemu delu zaposlenih.
Uroš je povedal, da delavce k predlaganju rešitev spodbujajo tako, da, če na tablo pridno obešajo predloge in ideje, celotnemu timu pripišejo določeno število pik, ki na koncu leta pripomore k izplačilu letnega bonusa. Idej tako dobijo ogromno, Uroš pa jih k temu spodbuja tudi vsako jutro, ko prehodi proizvodni obrat, da bi preveril, kako potekajo procesi dela.
Šesta učinkovita praksa podjetja Danfoss je v tesnem sodelovanju med različnimi oddelki. Eden od takih primerov je sodelovanje med vodji timov in HR oddelkom. HR zaposleni vsak mesec pošlje ‘mesečne novičke’ vodjem timov, da so na tekočem s trenutnim dogajanjem v zvezi s kadri. Takšno prakso so uvedli, ko so opazili, da imajo vodje timov občutek, da s strani kadrovske službe ne dobijo zadostnih informacij o dogajanju. Sedaj vodje timov denimo pravočasno izvedo, do kdaj morajo njihovi zaposleni izkoristiti letni dopust, preden bo ta izbrisan – s tem pa se izognejo nezadovoljstvu, ko zaposleni v zadnjem trenutku zaradi viška sezone ne bi več mogel izkoristiti dopusta.
Po ogledu proizvodnje nam je Mojca Kokalj, vodja HR, pripravila zanimivo predstavitev sedme učinkovite prakse, glavnih HRM procesov podjetja. Ti so sestavljeni iz:
- pregleda ljudi (People Review),
- upravljanja uspešnosti (Performance Management) in
- nagrajevanja (Total Rewards)
- kako uspešno individualno, v timu in kot podjetje dosegajo cilje (OKR),
- kako uspešni so pri delu na splošno (odgovornost, ki jo izkažejo pri delu, in prispevek, ki ga dodajo timu) in
- kakšno je njihovo vedenje v praksi oziroma ali sledijo usmeritvam vedenja, ki ga določa podjetje.
Glede na uspešnost so zaposleni nagrajeni, poleg tega pa redno izvajajo ankete uspešnosti, v katerih zaposleni ocenjujejo, kako zadovoljni so s svojimi vodji, postavljenimi cilji, in kakšno je njihovo zadovoljstvo in zavzetost na delovnem mestu. Rezultate anket izkoristijo za uvajanje izboljšav na vseh ravneh podjetja.
Podjetje Danfoss je odličen primer organizacije, ki upošteva pravila splošne poslovne odličnosti, konsistentno postavlja poslovne cilje na vseh ravneh organizacije, meri uspešnost in uvaja spremembe, ki izboljšujejo delovne procese, glede na možnosti za izboljšave, ki jih zaznajo.
Naši gostje so med ogledom imeli ogromno vprašanj in so pridobili znanje, ki ga bodo lahko uporabili v svojih podjetjih. V Claus Møller Consulting bomo v prihodnje organizirali tudi ogled in srečanja z drugimi podjetji, s čimer upamo, da vam bomo dali vpogled v dobre prakse, ki jih že uvajajo uspešna podjetja. Prijavite se in prvi boste obveščeni o prihodnjih ogledih.
Maja Šter ([email protected]) je diplomirana novinarka ter asistentka v marketingu v podjetju Claus Moller Consulting. CMC razvija podjetja, time in zaposlene na štirih področjih Splošne poslovne odličnosti: management, produktivnost, odnosi in kakovost. Spremljajte nas na omrežjih LinkedIn in Facebook ali nam pošljite e-mail.
