Pred kratkim sem se pri svojem študiju srečal z besedilom Nobelovega nagrajenca, Beckerja, z vsebino, ki mi je zelo blizu (povzeto): “Večini ljudem, kapital pomenijo proizvodnje linije, orodje, stroji, tovarne, delnice ali bančni račun. Vse to so opredmetene oblike kapitala, ker so sredstva, ki prinašajo prihodek in druge uporabne korist.
Vendar opredmetene oblike kapitala niso vse vrste kapitala. Izobraževanje, šolanje, računalniško znanje in jezikovni tečaji, izdatki za zdravstvo in izobraževanje o vrlinah točnosti, storitveni naravnanosti in poštenosti so tudi kapital. Povečujejo zaslužke, dobro počutje ali dodajajo k osebnim navadam za celotno življenjsko dobo.
Zato ekonomisti obravnavajo izdatke za izobraževanje, trening in dobro počutje kot investicijo v človeški kapital. Imenujejo se človeški kapital, ker ljudje ne morejo biti ločeni od svojega znanja, spretnosti, zdravja ali vrednot na način, kot se lahko ločijo od svojih finančnih in fizičnih sredstev.”
Moje preteklo delo s Clausom Møllerjem je še posebej povezano s področjem človeškega kapitala ter področjem čustvene inteligentnosti, v katero me je uvedel. V knjigi Delo s srcem pravi, “izobraževanje, trening in dobro počutje so kritične investicije v človeški kapital in vitalne za vsako organizacijo”. Ampak v vseh podjetjih niso kritične prednosti, temveč ostajajo priložnosti. Premalo investiramo vanje kljub dejstvu, da sta zadnji leti prinesli nepredstavljive spremembe v načine dela in poslovanja. Organizacije bi morali investirati v negovanje in obnavljanje človeškega kapitala, ki je osnova za inovativnost, prilagodljivost, dodajanje vrednosti in uspešnost pri uresničevanju sprememb. Čustvena inteligentnost organizacije ima ključno vlogo za uspešnost.
Odličen model za uresničevanje sprememb iz osemdesetih let, ki ga poznam kot model Lippitt & Knoster, opisuje petih dejavnikov, ki vplivajo na uspešno implementacijo: vizija, spretnosti, spodbude, viri ter načrt aktivnosti. Če eden ali več dejavnikov manjka, bo posledica pomanjkanje rezultatov ali neuspešnost sprememb. Zgodijo se neželeni dogodki in situacije, ki so opisane v nadaljevanju: zmeda, strah, odpor, nasprotovanje. Pred tem le še nekaj mojih misli.
Spremembe ne morete upravljati, ampak se nanje lahko odzovete. Ne gre za management sprememb, ampak za management podjetja ali tima. Sprememba nastane in je ne moremo upravljati, lahko pa upravljamo svoje naslednje aktivnosti, naše odzive.
»Spremembe« lahko nastanejo pri nas »od znotraj« ali so vsiljene »od zunaj«. V vsakem primeru smo v podjetju lahko proaktivni ali pasivno »vedrimo v nevihti«. Sposobnost, da podjetje proaktivno poišče svoj odgovor v situaciji in najde najboljšo rešitev je povezana s čustveno inteligentnostjo organizacije (tima) in tistih, ki skupaj sodelujejo.
Pri odzivanju na spremembe gre za odgovarjanje na spremenjeno situacijo z novimi projekti, nalogami ali aktivnosti, s katerimi hočete doseči želeni odziv. Ta proces zahteva novo odločanje in sporazumevanje o ciljih in načinih, kar poznate kot managersko vedenjè sodelavcev in vodij!
Za t.i. upravljanje sprememb sta potrebna odlično managersko vedenje in čustvena inteligentnost v organizaciji in njuno načrtno razvijanje. V prej omenjeni knjigi, Delo s srcem, lahko najdete predloge za njeno razvijanje, kar lahko uspešno ublaži pred neželenimi posledicami upravljanja v spremembah.
Premislite o neželenih učinkih managementa v spremembah in kaj čustvena inteligentnost pomeni za rezultate podjetja.
Zmešnjava organizacije
Ena od verjetnih posledic slabega upravljanja v času sprememb je zmešnjava v organizaciji, ki nastane, ko v organizaciji ni resnične vizije in strateških ciljev. Podjetje tedaj vseeno deluje. Navadno vodje ali managerji ne bi priznali nerazumevanja vizije, ali celo da v celoti ne obstaja. Pogosto lahko ugotovite, da je vizija bila nekoč določena, ampak slabo posredovana na druge ravni in oddelke. Opazite lahko , da vizija ni povezana s (strateškimi) cilji, oziroma da cilji niso bili razdeljeni v manjše povezane cilje oddelkov – obstaja pa množica dnevnih operativnih ciljev. V takšnih organizacijah lahko vodje ustvarijo in posredujejo svoje lastne delne vizije v svojem timu ali funkcijah. Vendar so to zelo drugačni cilji kot je skupna vizija organizacije, ki bi navdihovala in motivirala vse ljudi.
Osnova za poenotenje organizacije okrog skupne vizije in ciljev je razumevanje kdo si, kaj želiš in kaj ceniš v podjetju. Za tim je pomembno, da ima močen občutek svoje vrednosti in identitete. Ljudje v splošnem ne morejo živeti s spremembami, če ni v njih trdnega jedra. Ključ do sprememb je samozavedanje – »trden« občutek o svoji identiteti in vrednosti.
Predlagamo povečanje samozavedanja v timu, zato da je zmešnjava v organizaciji lahko manjša. To lahko naredite s tem, ko kažete in spregovorite o stvareh, ki so navadno v managementu prikrite: čustveno življenje organizacije. Ugotovite vaše različne čustvene »podtokove« v timu ali podjetju, razlikujte med različnimi čustvi in jih poimenujte. Ugotovite, katera čustva so za vas konstruktivna, tista ki vam pomagajo, da rastete. Ugotovite, kako ta čustva, razpoloženja in stališča nastanejo in vplivajo na vaše vsakodnevno življenje v podjetju. Zavedajte se čustev, ki so za vas destruktivna, ki škodujejo podjetju, kot so strah, jeza, apatija, stres ali pesimizem.
Spodbudite lahko tiste situacije in dogodke, ki ljudem in oddelkom pomagajo ustvariti in ohranjati konstruktivna čustva. Vedite, da je sposobnost čutiti in razumeti čustvene pod-tokove ključ do njihovega upravljanja – da delujejo za vas in ne proti vam. Samozavedanje v timih ni pomembno le zaradi teh čustvenih podtokov, ki obstajajo. Pomembno je zato, da se lahko vsi spoznajo in identificirajo s poslanstvom in smislom podjetja, ter vizijo naredijo za osebno.
Upravljanje strahu
Naslednji neželeni učinek, ki nastane kadar manjkajo potrebne spretnosti, znanja ali izkušnje je strah. Ste že slišali v podjetju ljudi reči, »Bojim se, da ne bo šlo tako…«
Strah je mogoče opaziti v številnih organizacijah. Ni viden eksplicitno, ampak obstaja kot prikrito čustvo. Na primer: strah spregovoriti, strah pred odgovornostjo in abdiciranje odgovornosti, strah pred pomanjkanjem uspešnosti, strah pred zahtevnimi cilji ali nalogami, strah pred prihodnostjo. Strah je lahko subtilen in izražen na posreden način, kot na primer strah pred nadrejenimi in posledično postavljanje realističnih ciljev namesto bolj izzivalnih.
Strah je v podjetju navadno nezaželen ali ga celo »ni dovoljeno« izražati. Upravljanje čustev omogoča prejšnje samozavedanje. Organizacije, ki so sposobne upravljati svoja čustva bodo močnejša v svojih strategijah in odzivnejša na neželene dogodke.
Vodje podjetja bi morali spremljati čustva. Prej, kot jih ugotovijo in naslovijo, manj slabih učinkov povzročijo. Če spodbujate druge, da spregovorijo o čustvih v timu ali podjetju, boste na dobri poti, da jih začnete upravljati. V tem primeru boste lahko proaktivni pri delovanju namesto, da reagirate na neželene posledice. V oddelkih bi morali prosto govoriti o čustvih v podjetju, namesto da tema postane tabu. Čeprav je lažje pogledati stran od te vrste problemov in se posvetiti strokovnim, prosite druge, da o njih govorijo. Pazite, da komunikacija sama ne bo ustvarjala strahu, ampak zavedanje in zaupanje. Če pride do slabih novic v timu, načrtujte komuniciranje za potrebne spremembe čim prej in v celotni organizaciji. Ne pustite, da se zaupanje uniči s tem, ko poslušate skriti slabe novice.
Organizacijski odpor (nasprotovanje)
Odpor v podjetju je posledica pomanjkanja motiviranosti za spremembe. Motivacija potrebuje energijo za delovanje, navdušenje in to prihaja iz zadovoljstva, stopnje optimizma o prihodnosti in elana. Če zaposleni v timih nimajo zadovoljstva, strasti ali so preveč pesimistični glede prihodnosti, pogosto nasprotujejo spremembam ali prenehajo sodelovati s svojim podjetjem. Še vedno so v delovnem razmerju in imajo svoje menedžerje in vodje, ki so tudi lahko nemotivirani. Letargičnost management lahko se lahko konča kot organizacijski odpor.
Prenesite članek
Vodje lahko okrepijo organizacijsko motiviranost, z odličnim voditeljstvom, če se naučijo voditi ljudi in jih navdušiti. Izboljšate lahko managersko vedenje pri vodjih in voditeljske spretnosti ali napredujete v vodje tiste, ki imajo človeške spretnosti – in ne le strokovnih. Vi sami lahko v timu prispevati tako, da pomagate ljudem najti njihove edinstvene izzive in ne le dnevne procese in stare rutine. Usmerite oddelke, da dosegajo dolgoročne cilje, ne le zadovoljstvo v takojšnih rezultatih. Pomagajte postavljati pomembne cilje, videti priložnosti namesto nevarnosti in imejte navado dokončati stvari, ki jih v oddelku začnete. V procese sprememb vključite vse, od čistilca do člana uprave. Naredite jih za lastnike teh procesov. Povabite jih h komentarjem, predlogom in konstruktivni povratni informaciji. Sposobnim zaposlenim dajte pooblastila in odgovornosti za njihove odločitve in uresničevanje rešitev.
Organizacijska frustracija
Frustracija je včasih dogodek ali stanje, ki izhaja iz zahtevnih odnosov z drugimi in samim timom. Pomanjkanje razumevanja drugih timov ali deležnikov povzroči, da timi in posamezniki ne delijo iste slike o situaciji, dogodku ali stanju. Frustracija tudi nastane, kadar pri ljudeh ali timih zaznate skrite agende.
Podjetja bi morala vzpostaviti dobro komunikacijo med timi in med ravnmi vodenja ter s svojimi deležniki. Obstajati mora skladnost med timi, ki izhaja iz sposobnosti za empatično poslušanje. Empatično poslušanje v podjetju pomeni razumeti potrebe in želje drugega tima ali deležnika, poznati njihove namene in cilje in jih sprejeti kot pomembne za prihodnje sodelovanje. Poslušanje timov in zunanjih deležnikov bo povečalo organizacijsko socialno zavedanje in podjetje pripravilo na iskanje najboljših odgovorov za izboljševanje odnosov.
Vodje v podjetju se lahko naučijo izvajati principe empatičnega poslušanja na vseh ravneh in aktivnostih organizacije. Vzpostavite »resnični dialog«, v katerem vaši partnerji čutijo, da jih razumete in spodbujate, da spregovorijo to, kar mislijo. Stranke pogosto ne povedjo, kar mislijo, dobavitelji ne povedo vse, kar mislijo, sodelavci ali nadrejeni ne delijo iste slike. Področij za nastanek frustracij je veliko in posledica je s stres v podjetju, zaradi česar se ljudje raje izolirajo namesto, da bi sodelovali. Poslušanja in razumevanja ne smete uporabiti za slab namen, ampak za ustvarjanje vrednosti za partnerje. Ne dajajte predlogov, dokler niste popolnoma razumeli problema ali motivov in situacije vašega deležnika. Poudarite potrebo po poslušanju za razumevanje in sprejemanje potreb in želja deležnikov. Investiranje čas v ljudi, ki se vam večkratno povrne z dobrimi odločitvami in partnerstvom.
Organizacijska nepotrpežljivost
Nepotrpežljivost ali neučakanost je povezana s sposobnostjo zakasniti željo po delovanju ali ukrepanju. Neučakanost je lahko znak, da timi potrebujejo več spretnosti za ustvarjanje odnosov z deležniki v podjetju in zunaj ali tudi več strokovnega znanja. Neučakanost vas lahko opehari za številne priložnosti. Potrpežljivost je tudi nujna za vztrajnost in podjetjem omogoča žeti dolgotrajne rezultate, ki sicer niso vidni takoj. Preskočiti k zaključkom in zahtevati takojšen prispevek ali sodelovanje drugih timov in ljudi je enostavno. Vedeti, kdaj dovoliti proste roke in potrpežljivo pričakati rezultate je del poslovne modrosti. A resnična nevarnost odnosom v organizaciji so nepotrpežljivi managerji, ki zaposlenim ne dovolijo dosegati rezultatov na njihov način. Pričakujejo rezultate zdaj, kar je lahko vsiljeno tudi od zunaj. Rezultati navadno pridejo zaradi boljših spretnosti in izkušenj, kar potrebuje čas za nastanek.
Spodbujajte zaposlene, da se učijo in znanje pretvarjajo v vrednost. Vsakdo bi moral prispevati in sodelovati. Ljudem v podjetju naredite t.i. miselni prostor, v katerem poslušate njihove misli, ko prispevajo ideje. To pa je nemogoče, če vodje in managerji vidijo samo en – svoj – način razmišljanja in so neučakani. Uporabite različne stile razmišljanja. Ljudje razmišljajo na različne načine in so veseli, če jih pustite, da dosežejo rezultat na svoj način. Dobri poslovni odnosi so pomembni za nas in za druge in obstajajo le, kadar so koristni in vsakogar navdihujejo za doseganje skupnih ciljev. S tem ustvarite win-win situacije, toda le, če so nameni in cilji izraženi in jih je nekdo v celoti odkrito razumel – brez postranskih načrtov.
Zgradite zaupanje med timi in organizacijami. Uporabite princip »stopnišča za zaupanje«, da ustvarite zaupanje. Namesto govoric in opravljanja govorite »z ljudmi, in ne o ljudeh«. Demonstrirajte, da je spregovoriti varno. Naredite kulturo, kjer je naravno dajati pozitivne pozornosti.
Prispevajte, da se ljudje v timu zabavajo, med tem ko delajo. Pustite, da humor igra pomemben del v vseh vidikih življenja v podjetju. Spodbudili boste zagon in energijo v podjetju, s katerim spreobrnete hierarhijo v spodbudno sodelovanje vsakogar.
Za zaključek
Predpogoj za upravljanje čustvenih pod-tokov v timu je razumevanje organizacije med vodji in sodelavci: notranjih prednosti in slabosti, ter močna identiteta podjetja. To lahko ustvari energijo organizacije, ki gradi odnose, partnerstvo za doseganje prihodnjih rezultatov in ustvari management v času sprememb, ki prinaša želene rezultate. Ne maram besede upravljanje sprememb, ker jih ne morete upravljati. Uživam pa v besedi menedžment, ker vsak lahko upravlja sebe in svoje podjetje.
Claus Møller je ustvaril test za odkrivanje čustev organizacij, Mood meter, ki pomaga razvijati čustveno inteligentnost v podjetju ali oddelku. To ni psihometrično testiranje, ampak managersko orodje za izboljševanje ekipe in oddelkov v time, kjer ljudje dosegajo rezultate in v času sprememb ustvarjajo vrednost.
BECKER, G. S. 2002. The age of human capital.
MØLLER, C. & BAR-ON, R. 2000. Heart work. Hiller¿ d, Denmark: TMI Publishing.