Management in umetna inteligenca: 5 izzivov vodenja

Zakaj vse hitrejša inteligenca povečuje in ne zmanjšuje pomena managementa. Poslovna odličnost, konkurenčnost in ohranjanje tempa pod pritiskom.

Avtor: Aleš Trunk

Umetna inteligenca (UI) ne naredi bistva managementa zastarelega. Zaradi nje je kakovost managementa še pomembnejša.

UI močno povečuje dostopnost analiz in znanja ter zmogljivosti za opravljanje dela. Vendar sama po sebi ne zagotavlja osredotočenosti, trezne presoje, prevzemanja odgovornosti, sodelovanja, usmerjenosti k strankam ali discipline pri izvedbi. Hitrejša tehnologija lahko v resnici še okrepi slabosti na vseh teh področjih.

Nova vrsta inteligence spreminja vse vidike našega življenja, od osebnega počutja in zdravja do področij življenja v organizacijah. Čeprav so za uspešnost pomembne različne vrste inteligence, je UI nova vrsta inteligence, ki postavlja pod vprašaj predpostavke o tem, kako naj bi stvari delovale, in zahteva nova pravila razmišljanja, ki jih lahko in bi jih morali sprejeti za uspešno krmarjenje skozi življenje.

Organizacije se izzivom UI še niso prilagodile. V poslovnem svetu se zdi, da se na novo stvarnost predvsem odzivamo, namesto da bi proaktivno razvijali svoje organizacije in kariere. Pred desetletjem smo na trgu lahko tekmovali z edinstvenimi informacijami in znanjem ali vsaj s svojo hitrostjo. Danes UI zagotavlja obilje informacij, ki jih je težko presojati, in dostopnost znanja, ki pa hitreje zastareva, če ga ne spremenimo v kompetentnost.

Poslovni, poklicni in osebni izzivi, povezani z UI, se v bistvu nanašajo na to, kako ustvarjamo vrednost v življenju in kako podjetja ustvarjajo vrednost za stranke. Odslej to ni odvisno le od različnih oblik človeške inteligence, temveč tudi od tega, kako umetno inteligenco upravljamo in z njo sodelujemo.

Temu vprašanju doslej ni bilo namenjene dovolj pozornosti. Vendar lahko prepoznamo nekatere izzive, pri katerih se podjetja zataknejo, vključevanje UI pa krize le še poglablja. V preglednici je povzetih pet izzivov:

Ključno spoznanje je, da se vodenje preusmerja z obvladovanja pomanjkanja informacij na upravljanje presojanja, pozornosti in izvedbe v okolju obilja inteligence.

UI spreminja temeljne pogoje, v katerih delujejo organizacije: določena vrsta inteligence postaja vse dostopnejša. Zato je mogoče informacije analizirati hitreje. Alternative je mogoče oblikovati skoraj v trenutku. Dokumente, načrte, poročila in priporočila, za katere smo nekoč potrebovali več dni strokovnega dela, je vse pogosteje mogoče pripraviti v nekaj minutah. Agenti UI začenjajo izvajati posamezne dele procesov, ne le posredovati informacij. To pomeni izjemno povečanje organizacijskih zmogljivosti. Toda tu je paradoks: »Več inteligence ne pomeni nujno boljših organizacij.«

Management in umetna inteligenca v organizacijah

Organizacija lahko analizira hitreje, pa še vedno sledi napačnim prioritetam. Lahko avtomatizira procese, a ohranja neučinkovita vedenja. Managerji lahko pripravljajo več informacij, zaposlenim pa je vse manj jasno, kaj je zares pomembno. Organizacije lahko veliko vlagajo v UI, strateške pobude pa še vedno ne zaživijo v vsakdanjem delu.

Novejše raziskave vse bolj kažejo v to smer. Microsoft poroča, da organizacijski dejavniki, kot so kultura, podpora managerjev in prakse upravljanja talentov, pojasnjujejo bistveno večji delež učinka UI kot zgolj prizadevanja posameznikov. Podobno McKinsey ugotavlja, da pomembna vrednost, ki jo prinaša UI, ne izvira zgolj iz uvedbe tehnologije, temveč iz preoblikovanja delovnih procesov, modelov delovanja, sposobnosti in načinov dela.

Pomembno je, kako bodo organizacije uporabljale UI. Osrednje vprašanje managementa se zato spreminja. Ni več le: Kako lahko uporabimo UI? Postaja:

Kako naj vodimo organizacijo, v kateri imajo ljudje nenadoma na voljo bistveno več inteligence, hitrosti in zmogljivosti za opravljanje dela?

To nas presenetljivo približa nekaterim najstarejšim vprašanjem managementa: Kaj želimo doseči? Kaj je najpomembnejše? Kdo je odgovoren? Kako naj ljudje sodelujejo? Kako namere pretvoriti v rezultate? In kako nenehno razvijati sposobnosti, ki jih bomo potrebovali jutri?

Tokrat pa moramo na ta vprašanja odgovarjati vse hitreje. Zato v ospredju vztraja pet izzivov managementa.

1. Strategija ne prinaša pričakovanih rezultatov

Ker umetna inteligenca olajšuje strateško analizo, lahko menedžerji hitreje kot kdaj koli prej analizirajo konkurente, trge, stranke in scenarije. Oddelki za strategijo lahko pripravijo več alternativ in ovrednotijo več informacij. Vendar pa hitrost ni vedno povezana s kakovostjo.

Strategije nikoli niso spodletele predvsem zato, ker je organizacijam primanjkovalo predstavitev v PowerPointu, analiz ali strateških pobud. Običajno spodletijo na poti med strateško namero in vsakdanjo izvedbo. V organizaciji morda razumejo, kam želijo priti, sistemi managementa pa čas, pozornost in vire še naprej razporejajo glede na včerajšnje prioritete.

Tu se pojavi pomembna past dobe UI: večje analitične zmogljivosti lahko ustvarijo še več prioritet in zmanjšajo osredotočenost. Več pobud, projektov in priložnosti lahko poslabša izvedbo, kadar je pozornost managementa omejena ali razpršena.

Ker UI vse bolj postaja splošno dostopna dobrina, se konkurenčna prednost vse bolj opira na kakovost strateških odločitev in sposobnost organizacije, da jih uresniči. Prav to poudarja BCG-jeva raziskava o strategiji iz leta 2026: analitične sposobnosti same po sebi vse manj razlikujejo podjetja med seboj, saj UI omogoča bistveno širši dostop do zahtevnih analiz.

Management zato potrebuje trdnejšo izvedbeno arhitekturo. Strateška usmeritev se mora odraziti v jasnih prioritetah organizacije; prioritete v ciljih; iz ciljev morajo izhajati odgovornosti; iz odgovornosti konkretne aktivnosti; ljudje pa morajo tem aktivnostim dejansko nameniti čas in pozornost.

Ljudi je treba vključiti že od oblikovanja strategije naprej; sicer strategija ostaja intelektualno prepričljiva, vendar izvedbeno šibka.

2. Management in voditeljstvo ne razvijata potencialov organizacije

UI bo avtomatizirala del managerskega dela. Poročanje, zbiranje informacij, analizo, usklajevanje in celo del spremljanja lahko vse pogosteje izvaja ali podpira UI. To ne pomeni, da managerji niso več potrebni. Spreminja pa razloge, zaradi katerih jih organizacije potrebujejo.

Ko je informacij in analitične podpore v izobilju, managerji vrednost vse bolj ustvarjajo s presojo, usmerjanjem, odnosi, coachingom, delegiranjem, reševanjem problemov ter sposobnostjo, da ljudi povežejo in spodbudijo k doseganju smiselnih ciljev.

Deloitte presojo opisuje kot osrednjo sposobnost managerja prihodnosti: prepoznati, kdaj pravila ne zadoščajo, razumeti kontekst in sprejemati zahtevne odločitve, ko ni očitnega odgovora. Od managerjev se vse bolj pričakuje tudi, da preoblikujejo delo in določijo, kako naj ljudje in inteligentni sistemi sodelujejo.

Past je v tem, da UI uporabimo zgolj za povečanje učinkovitosti dosedanjega načina dela managerja. Manager, ki že zdaj mikroupravlja, lahko z UI mikroupravlja še učinkoviteje. Organizacija, obsedena s poročanjem, lahko pripravi še več poročil. Napačne prioritete lahko uresničuje še hitreje.

Tehnologija torej sama po sebi ne izboljša kakovosti managementa, ampak stres. Temeljno vprašanje managementa ostaja človeško: Ali zna manager ustvariti jasnost, zavzetost in pogoje, v katerih drugi ljudje dosegajo najboljše rezultate?

Organizacije lahko postanejo močnejše, če z UI odpravijo managersko delo z nizko dodano vrednostjo in managerske zmogljivosti preusmerijo v aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost, ter v voditeljstvo.

3. Razvoj človeškega kapitala ni usklajen s poslovno strategijo

Podjetja že dolgo trdijo, da so ljudje njihov najpomembnejši vir. Prehod na umetno inteligenco preizkuša, ali dejansko tako ravnajo. Ne gre več le za vprašanje, ali organizacije dovolj vlagajo v usposabljanje. Gre za to, ali dovolj hitro razvijajo prave sposobnosti za organizacijo, v katero se preoblikujejo.

PwC-jevo poročilo AI Jobs Barometer za leto 2026 ugotavlja, da se potrebna znanja in spretnosti pri delu, ki je močno izpostavljeno vplivu UI, spreminjajo več kot dvakrat hitreje kot pri manj izpostavljenih delovnih mestih. Pomembno je tudi, da večja izpostavljenost UI povečuje vrednost človeških sposobnosti, kot sta presoja in voditeljstvo.

Past za management je zato splošno izpopolnjevanje znanj in spretnosti. Zaposlene je razmeroma preprosto poslati na tečaj UI. Veliko težje je ugotoviti, katere sposobnosti bodo prodajalci, inženirji, managerji ali ekipe za podporo strankam potrebovali čez tri leta.

Razvoj človeškega kapitala mora zato izhajati iz strategije:

Katere sposobnosti bo zahteval naš prihodnji konkurenčni položaj? Katere od njih že imamo? Kje so ključne vrzeli? Kako lahko managerji ustvarijo priložnosti, da ljudje te sposobnosti razvijajo in preizkušajo pri dejanskem delu?

Razvoj je najdragocenejši, kadar je neposredno povezan s strateškimi cilji in prihodnjimi odgovornostmi, ne pa obravnavan kot ločena kadrovska aktivnost.

4. Transformacije spreminjajo procese in tehnologijo, ne pa vedenja

Podjetja so uvedla sisteme ERP in CRM ter izvedla agilne in digitalne transformacije, zdaj pa izvajajo še transformacije z UI. Besednjak se spreminja presenetljivo hitro. Človeško vedenje pa ne.

Nov proces lahko določi, kako naj bi ljudje delali, ne da bi spremenil, kako se odločitve dejansko sprejemajo. Podjetje lahko uvede nov sistem CRM, prodajalci pa še naprej hranijo znanje o strankah zunaj njega. Organizacije lahko uvedejo orodja UI, zaposleni pa še naprej sledijo starim delovnim postopkom. Zato tehnološka transformacija in organizacijska transformacija (razvoj) nista isto.

McKinseyjeva raziskava ugotavlja, da organizacije, ki z UI dosegajo boljše rezultate, bistveno pogosteje temeljno preoblikujejo delovne procese, namesto da bi UI le dodale obstoječemu delu. BCG z vidika vedenja prihaja do enako pomembne ugotovitve: transformacije pogosto spodletijo, ker vodje podcenjujejo človeška vedenja, potrebna za to, da spremembe zaživijo.

Ključno vprašanje vsake transformacije bi zato moralo biti: Kaj morajo ljudje začeti delati drugače? Kako se morajo spremeniti odločanje? Kako naj managerji delegirajo? Kako naj oddelki sodelujejo? Kako naj zaposleni sodelujejo s strankami? Katera vedenja je treba opustiti? Katera vedenja naj management prepoznava in utrjuje?

Dokler na ta vprašanja ne odgovorimo, lahko v okviru transformacije uspešno uvedemo tehnologijo, ne da bi preoblikovali organizacijo, saj vedenja ostajajo nespremenjena.

5. Znanje in sposobnosti se ne razvijajo dovolj hitro

UI ljudem omogoča dostop do znanja v doslej nepredstavljivem obsegu. Paradoksalno je, da zato samo znanje postaja manj vredno. Nekaj vedeti ni isto kot biti to sposoben tudi narediti.

Manager lahko UI vpraša, kako učinkovito delegirati, opraviti zahteven pogovor ali določiti prioritete. To še ne pomeni, da zna vse to dosledno dobro izvajati, ko se pri delu sooča z resničnimi ljudmi, nasprotujočimi si prioritetami in poslovnimi pritiski.

Ta razlika med znanjem in sposobnostjo postaja temeljnega pomena.

Osnovno znanje in znanje s področja STEM ne postane zastarelo, spretnosti pa zastarajo hitreje kot kadarkoli prej. Svetovni gospodarski forum pričakuje, da se bo do leta 2030 spremenil velik delež današnjih znanj in spretnosti zaposlenih, med sposobnostmi, katerih pomen narašča, pa ostajajo voditeljstvo, analitično razmišljanje, odpornost, tehnološka pismenost in vseživljenjsko učenje.

Od občasnih usposabljanj bi morali preiti k nenehnemu razvoju sposobnosti. Če je znanje dostopno povsod, ljudem omogočimo, da se učijo kadar koli: ljudje se naučijo, to uporabijo, prejmejo povratne informacije, razmislijo o rezultatu in poskusijo znova. Microsoftova raziskava iz leta 2026 vodilne organizacije vse bolj opisuje kot učeče se sisteme: organizacije, ki se učijo iz lastnega dela in nenehno prilagajajo svoje modele delovanja.

Managerji imajo pri uresničevanju tega ključno vlogo, prav tako pri obvladovanju naslednjega paradoksa. Čeprav vse več ljudi opravlja znanjsko delo, fizično delo zato ne postaja manj pomembno ali manj potrebno. Iskanje ravnovesja lahko sčasoma postane ena najpomembnejših konkurenčnih prednosti.

Ne glede na to, koliko znanja je na voljo, so organizacije še vedno odvisne od sposobnosti ljudi, da ga učinkovito uporabijo pri dejanskem delu, bodisi umskem bodisi fizičnem.

UI vrača management managerjem

UI bo nedvomno spremenila organizacije. Avtomatizirala bo aktivnosti, preoblikovala delovna mesta, pospešila analize ter odprla povsem nove možnosti za produktivnost in inovacije.

Vendar ne bo odpravila temeljnih odgovornosti managementa – prav nasprotno. Čim hitrejša postaja inteligenca, tem bolje se morajo organizacije odločati, za kaj jo bodo uporabile.

Ko se možnosti množijo, prioritete postajajo pomembnejše. Ko se delo pospešuje, komunikacija in odnosi pridobivajo pomen. Ko se potrebna znanja in spretnosti hitro spreminjajo, morajo organizacije postati boljše pri razvijanju ljudi. Ko tehnologija olajša transformacijo, postane spreminjanje vedenja zahtevnejši del.

In ko lahko zaposleni ustvarijo več, morajo managerji postati boljši pri pretvarjanju sposobnosti posameznikov v skupne rezultate.

Zato pri odličnosti managementa v poslovnem svetu, ki mu tempo narekuje UI, predvsem ne gre za obvladovanje še ene generacije tehnologije. Gre za vrnitev k bistvu odličnosti managementa in njegovo udejanjanje v popolnoma novih razmerah.

V kompleksnem okolju so managerji tisti, ki organizacijam zagotavljajo enostavnost, jasno usmeritev, smiselne cilje, disciplinirano izvedbo, sposobne ljudi, produktivne odnose, osebno odgovornost, nenehno učenje, kakovost in nepopustljivo osredotočenost na ustvarjanje vrednosti. Management izvedejo različni ljudje in v različnih vlogah. UI lahko močno poveča količino inteligence, ki je na voljo organizaciji. Management pa določa, kaj bo organizacija z njo naredila.

Od načel managementa do vsakdanje prakse. Claus Møller Consulting je zato prenovil program Praktično vodenje, da bi razvijal managerski način razmišljanja in vedenja, potrebna za učinkovito voditeljstvo. Obenem orodje Practical Manager pomaga jasnost, prioritete in cilje prenesti v vsakdanjo izvedbo z opredelitvijo odgovornosti, razporejanjem časa, delegiranjem in spremljanjem izvedbe. Program in sistem skupaj premoščata vrzel med razumevanjem, kaj zahteva dober management, in doslednim udejanjanjem tega v praksi.

O avtorju

Aleš Trunk je vodstveni svetovalec in izvajalec programov za razvoj vodij. Ukvarja se z vodenjem, razvojem organizacijskih sposobnosti in poslovno odličnostjo. Je avtor programov Praktično vodenje in Practical Manager. Za več razmislekov o vodenju in razvoju organizacij se povežite z njim na LinkedInu.