Po podatkih podjetja Gartner le 43 % zaposlenih meni, da jim kultura pomaga pri doseganju uspeha, direktorji pa jo navajajo kot glavno oviro za rast.
Na drugi strani prevladujoče razlage v raziskavah kot najpogostejši razlog navajajo pomanjkanje osredotočene pozornosti. Dejstvo je, da smo večinoma ljudje manj produktivni in uspešni, kot bi lahko bili.
Za podjetja je osrednje vprašanje, kako s kulturo podpreti učinkovito in uspešno izvajanje opravil ter ljudem omogočiti potrebno pozornost pri izvedbi strategije.
Ko pozornost motijo prekinitve, večopravilnost, nenehna obvestila ali nejasne prioritete, ljudje preprosto premalo časa posvečajo visoko vrednemu delu. To vodi do nižje produktivnosti in sčasoma do slabših rezultatov in počasnejšega napredovanja v karieri.
Ljudje pogosto veliko delajo, vendar na napačnih stvareh, napori so razporejeni na preveč majhnih nalog, medtem ko strateško, težko ali pomembno delo prejme manj neprekinjenega časa. Dolgoročni vpliv ostaja pod potencialom.
»Zaposlenost« je za mnoge strokovnjake nadomestila učinkovito delo, zato je talent pogosto prisoten, vendar je pozornost razpršena.
1. Zaradi prekinitev in preklapljanja med nalogami je pozornost fragmentirana in »preostala pozornost« ostane majhna.
Terenske študije informacijskih delavcev (González & Mark, 2004; Mark, González & Harris, 2005) kažejo, da je miselno delo zelo fragmentirano: zaposleni preklapljajo med dejavnostmi približno vsake 3 minute, nadaljevanje prekinjene naloge pa lahko traja tudi več kot 20 minut.
To pomeni veliko skrito izgubo produktivnosti zgolj zaradi fragmentirane pozornosti. Pregled raziskav o prekinitvah (Trafton & Monk, 2007) ugotavlja, da prekinitve zmanjšujejo učinkovitost, ker motijo spomin na cilje primarne naloge in povečajo stopnjo napak ter čas do zaključka.
Ostanki pozornosti so tudi motnja. Poskusi, ki jih je opravila Sophie Leroy o „ostankih pozornosti” kažejo, da ko ljudje preidejo z nedokončane naloge A na nalogo B, del njihove pozornosti ostane pri nalogi A, zaradi česar se uspešnost pri nalogi B zmanjša (počasnejše delo, več napak).
Mehanizem je točno tak, kot bi pričakovali: nedokončani, konkurenčni cilji porabljajo kognitivne vire. Študije podpirajo dejansko trditev, da pogosto preklapljanje med nalogami in prekinitve merljivo zmanjšujejo produktivnost, tudi če skupno število delovnih ur ostane enako.
2. Osredotočena pozornost kot pogoj za vrhunsko uspešnost
Kakovost ustvarjata »tok« in globoka koncentracija. Csikszentmihalyijevo delo o toku opredeljuje optimalno stanje uspešnosti, v katerem ljudje doživljajo visoko koncentracijo na omejenem področju pozornosti in jasnih ciljih.
Sinteza raziskav o toku navaja „visoko stopnjo koncentracije na omejenem področju pozornosti“ kot eno od devetih ključnih sestavin stanja toka, ki je povezano z vrhunsko uspešnostjo in notranjo motivacijo.
Visoka uspešnost torej ni le »več časa, posvečenega nalogi«, ampak predvsem trajna, neprekinjena pozornost, posvečena pomembni, ustrezno zahtevni nalogi.
Pomembna je »namerno vadba«. Teorija namerne vadbe Ericssona in sodelavcev (od leta 1993 dalje) kaže, da je strokovna uspešnost na različnih področjih (glasba, šport, medicina, šah itd.) zgrajena na mnogih urah strukturirane vadbe, ki je mentalno zahtevna, bogata s povratnimi informacijami in intenzivna v smislu pozornosti.
Ključno spoznanje je, da strokovnosti ne napoveduje le „10.000 ur“ izvajanja, ampak namerna, osredotočena vadba. Raziskave podpirajo mnenje, da je trajno, osredotočeno prizadevanje za prave dejavnosti (prioritete) glavni dejavnik dolgoročnega uspeha. Vrhunska uspešnost zahteva pridobitev kompleksnih integriranih sistemov za izvajanje, spremljanje, načrtovanje in analizo uspešnosti. Delodajalci bi morali zato ustvariti možnosti za »osredotočeno izvajanje«, ki so primerne za posameznika na dani ravni razvoja spretnosti. Zaposleni lahko nato opravijo potrebne prilagoditve za izboljšanje določenih vidikov uspešnosti, da zagotovijo, da bodo dosežene spremembe vključene v uspešnosti.
3. Cilji, samokontrola in kam usmerjamo pozornost
Teorija postavljanja ciljev Lockeja in Lathama, ki jo podpirajo številne študije, kaže, da konkretni, zahtevni cilji prinašajo znatno boljše rezultate kot nejasne namere, kot je »daj najboljše od sebe«. Eden od ključnih mehanizmov, ki sta jih identificirala, je usmerjanje pozornosti: jasni cilji usmerjajo pozornost in prizadevanja k dejavnostim, ki so pomembne za doseganje cilja, in stran od motenj.
Samokontrola je pomembna za uspešnost. Analize o samokontroli in izčrpanosti ega kažejo, da izvajanje samokontrole poslabša kasnejšo uspešnost pri zahtevnih nalogah, kar poudarja, da je naša sposobnost za uravnavanje pozornosti in impulzov omejena.
Čeprav novejše raziskave trdijo, da je velikost učinka precenjena, še vedno potrjujejo, da je sposobnost samokontrole pomembna za trajnejši napor. Preprosto povedano, če ljudje ne morejo ohraniti pozornosti usmerjene na svoje pomembne cilje skozi čas, trpijo uspešnost in rezultati, tudi če je njihova sposobnost visoka.
Ali je torej pomanjkanje »osredotočene pozornosti« glavni razlog?
Dejstvo je, da več zanesljivih študij neodvisno kaže, da ima to, kam in kako enakomerno je pozornost usmerjena, velik in merljiv vpliv na produktivnost in dosežke.
V nasprotju s tem, so sodobna delovna okolja zaznamovana z visoko frekvenco prekinitev in kognitivno preobremenjenostjo, ki sistematično oslabita to osredotočenost.
Glede na to ni mogoče trditi, da obstaja en sam »glavni vzrok« za slabšo uspešnost zaposlenih. Človeška uspešnost je večdimenzionalna (sposobnosti, zdravje, predanost, priložnosti, viri, osebnost, itd.). Če pa iščete ozko grlo, ki se pojavlja v skoraj vseh teorijah uspešnosti, je sposobnost ohranjanja osredotočene pozornosti na pomembne, zahtevne cilje skozi čas ena od najbolj temeljnih omejitev.
V praksi to pomeni, da so mnogi sposobni ljudje manj produktivni in manj uspešni, kot bi lahko bili, ne zato, ker jim primanjkuje talent, ampak zato, ker motnje iz okolja (1) nenehno motijo njihovo pozornost in (2) premalo časa posvečajo majhnemu številu nalog, ki dejansko prinašajo rezultate (glavnim prioritetam).
Torej, na koncu morda ni »kriva kultura« ali skupinske norme/vrednote, ampak nezmožnost vseh, da bi ohranili svojo najboljšo uspešnost zaradi več dejavnikov – med njimi osebna zavezanost, vztrajnost in disciplina, pri tem pa ne smemo pozabiti tudi veščin in znanja o tem, kaj nas lahko ovira.
Nezadostna uspešnost izhaja v veliki meri iz okolja (kulture), ki ne pomaga usmerjati in ohraniti pozornosti ljudi na pomembno, vrednost, in ustvarjajoče delo – kultura je preprosto oznaka za ta sistemski problem pozornosti.
Kultura, ki resnično pomaga ljudem uspeti, bo pomagala pojasnjevati, kaj je pomembno (cilji, prednostne naloge), usklajevala strukture in delovne tokove, da bodo ljudje lahko posvetili čas svojim prednostnim nalogam in odpravljala trenja in motnje, ki razpršujejo pozornost (nesmiselna sestankovanja, kaotična orodja, nasprotujoči si signali).
Vodenje zaposlenih in posameznikova spretnost za uspešnost, ki je povezana z upravljanjem časa je zato tako del problema kot del rešitve.
