Okrepite svojo strategijo človeškega kapitala in se izognite nepomembnosti pri upravljanju človeških virov

Načrtovanje delovne sile postaja bolj strateško (vendar zrelost zaostaja)

Večina podjetij izvaja načrtovanje DS, vendar ga le redka povezujejo s prihodnjimi znanji ali obdobji, daljšimi od treh let, kar ustvarja tveganje za izvedbo in transformacije.

Priročniki za produktivnost: od orodij do rezultatov

“Napredna” podjetja združujejo umetno inteligenco, nove operativne modele in krepitev znanj, da bi dosegla merljivo povečanje produktivnosti in dokumentirajo.

Odgovorna/etična umetna inteligenca in skladnost vstopata v osrednjo pristojnost kadrovske službe.

Ker se umetna inteligenca širi v procesih HRM, mora kadrovska služba urejati pristranskosti, preglednost in zaupanje delavcev.

Makro pogled: staranje, vrzeli v znanju in spretnostih ter počasnejša rast delovnih mest

Politika in kadrovska strategija se morata prilagoditi starajoči se delovni sili in stalnim pomanjkanjem znanj in spretnosti ob manjšem ustvarjanju delovnih mest po svetu.

Izkušnje zaposlenih (EX) kot sistem

Upravljanje napetosti (tehnološki vs človeški rezultati, učinkovitost vs rast) in oblikovanje EX za učinkovitost.

Akademije za učenje in zmogljivosti za dobo umetne inteligence

Izpopolnjevanje v velikem obsegu zmanjšuje strahove glede varnosti zaposlitve in pospešuje pridobivanje vrednosti iz umetne inteligence.

Te trende upoštevajte v svojem geografskem, političnem in družbenem kontekstu. Če večino svojega dela opravljamo v Sloveniji in Srednji in Vzhodni Evropi, se lahko vplivi za naše podjetje bistveno razlikujejo ali imajo drugačne posledice. Zaradi kombinacije staranja strokovnega talenta, političnih sprememb, izpostavljenosti izvozu in ozkih grl v znanju se v Sloveniji spreminja računica. V tem okolju bo morda več prednosti dali usmerjenemu izpopolnjevanju, previdni avtomatizaciji na ravni nalog in digitalizaciji, ki se izvaja s preventivnimi ukrepi za ohranjanje zaupanja in kulture. Predvsem pa razmišljajte v jasnosti svoje poslovne strategije. Kako se boste odzvali v vašem podjetju je pomembno in ne ukrepanje bi bila daleč najslabša strategija.

Umetna inteligenca ni samo hitra pri nadomeščanju delovnih mest. Postavlja vprašanja o tem, kako naj gledamo na bistvo kadrovanja: kako bo potekalo delo čez dve leti in kako naj pristopamo k kadrovanju v naslednjem obdobju.

Poslovne posledice

Celotne delovne sile ne boste spremenili. Veliko dela bo ostalo nespremenjeno. Toda, ne spreglejte, kaj bi se moralo spremeniti in tega ne zamudite. Trendi niso pomembni, ampak poslovne posledice, ki postavljajo ponudbo vrednosti za zaposlene na preizkušnjo in kažejo potrebo po uskladitvi s poslovno strategijo!

Zastavite si naslednja vprašanja:

• Kateri trend je najpomembnejši za vaše podjetje v letu 2026?
• Kateri trend bi vi kot generalni direktor ocenili kot največjo grožnjo in največjo priložnost za vašo organizacijo?
• Kako boste zagotovili varnostno mrežo za svoje zaposlene, da bi si zagotovili zaupanje in predanost?
• Kaj lahko vaš kadrovski oddelek stori, da bi vse vključil v oblikovanje in izvajanje poslovne strategije?

1. Umetna inteligenca spreminja HRM

AI velja za resnično alternativo človeškim talentom v različnih poslovnih praksah, tudi kadrovskih. Trenutno se umetna inteligenca uporablja predvsem kot orodje za uvajanje novih AI agentov pri zaposlovanju, upravljanju človeških virov in učenju. Ali bo umetna inteligenca, ki nadomešča človeško udeležbo, na koncu preoblikovala kadrovsko službo v nekaj povsem novega? Kadrovska služba vse pogosteje uvaja AI bodisi kot pilotne projekte bodisi z implementacijo generativne AI v kadrovske delovne procese. AI tako vpliva na strateške usmeritve, z izvajanjem AI pa tudi nadomešča zaposlene v kadrovski službi. Medtem ko kadrovska služba pomaga graditi organizacijske zmogljivosti, se preoblikuje tudi sama.

2. Delodajalci in pritisk na učinkovitost

Glavne prioritete direktorjev, opredeljene v poročilih, so povezane z rastjo, finančno nestanovitnostjo in stroškovno učinkovitostjo. Številni delovni procesi vključujejo umetno inteligenco kot novo delovno spretnost, del avtomatizacije ali zamenjavo ljudi.

Družba Gartner je poročala, da so se delodajalci v zadnjih 12 mesecih prilagodili:

• • 27 % jih je zaradi umetne inteligence na novo opredelilo delovna mesta ali spretnosti.
  • 24 % jih je prerazporedilo zaposlene na nova delovna mesta zaradi presežnih delavcev, ki jih je povzročila tehnologija.
  • 10 % jih je nadomestilo zaposlene z umetno inteligenco ali avtomatizacijo.

Ukrepi za varčevanje s talenti (počasno zaposlovanje, zamrznitev zaposlovanja, odpuščanje) se, zaradi gospodarske in politične negotovosti, umetne inteligence in tehnoloških motenj ter pritiskov na zmanjševanje stroškov, dogajajo sproti. Trg dela se razvija, prav tako pa se spreminjajo posledice na posamezno podjetje. Seveda prihodnosti dela ni mogoče z gotovostjo napovedati, lahko pa jo sooblikujete.

3. Prilagoditve pri dogovorih z delojemalci

Odnosi med delodajalci in delojemalci so pred izzivi. Zaradi ekonomskih pritiskov, delodajalci želijo več za manj, saj je poslovno okolje zaradi vse večje konkurenčnosti vse bolj zahtevno. Delodajalci želijo daljše delovne dneve, večje delovne obremenitve, več sprememb in manjšo prilagodljivost ter manjše naložbe v ljudi in kulturo. Poslovne potrebe so na prvem mestu, potrebe zaposlenih pa na drugem. To je zaskrbljujoče glede na velik poudarek na tehnologiji pri preoblikovanju podjetij, med ko poudarek na ljudeh postaja vse manjši zaradi skrbi za učinkovitost.

Kako bi se na prej omenjene spremembe lahko odzvali zaposleni in stranke? Zaposlenih se lahko odzovejo:

• • …preko sindikatov izvajajo močnejši pritisk na politiko,
  • …se bodo morda poskušali upreti poslovnemu preoblikovanju in spremembam umetne inteligence,
  • … se bodo morda zavzemali za večje ravnovesje med delom in zasebnim življenjem na račun zavezanosti delodajalcev,
  • … bodo morda vlagali diskrecijske napore in tako postali bolj pasivni kot proaktivni.

Delodajalci lahko okrepijo svojo ponudbo vrednosti za zaposlene, da bo podjetje tako lahko samozavestneje in hitreje napredovalo v svoji strategiji.

HR prioritete

Ključni vidiki posledic na poslovanje so povezani s HRM, zasnovo dela (organizacijski razvoj), vodji in vodstvenimi delavci ter kulturo. Svoje odločitve za leto 2026 osredotočite na ta štiri področja – vsako z jasnimi kompromisi in časovno razporeditvijo glede na nagnjenost k tveganju.

1. Sprejmite, da se bo HRM zaradi umetne inteligence spremenil v jedru.

Zaradi radikalnih potreb po pre-usposabljanju in zaradi pomanjkanja talentov v kombinaciji s tehnologijo, lahko kadrovska služba postane nekaj povsem drugačnega, kot je bila v preteklosti. Kadrovske službe bodo lahko prepustile drugim oddelkom, da prevzamejo vodilno vlogo, ali pa prevzamejo vodilno vlogo v prihodnosti in pomaga drugim oddelkom v preoblikovanju.

Tako lahko kadrovska služba postane bolj strateška, kot je danes, ali pa postane bolj administrativna in jo lahko nadomesti umetna inteligenca v organizaciji še hitreje.

Podjetja bi morala inovirati svoje kadrovske službe, da bi ostale strateške, personalizirati kadrovske storitve za zaposlene, digitalizirati izvajanje kadrovskih storitev ter vključiti kadrovske odločitve v načrtovanje in izvajanje strategije, zlasti v zvezi z informacijami, ki temeljijo na umetni inteligenci.

HRM ostaja strateški, kadar ohranja stik s poslovnim jedrom in je gonilna sila razvoja voditeljstva znotraj podjetja.

2. Oblikujte delo v dobi človek-stroj na ustrezen način.

Sodelovanje z umetno inteligenco zahteva upravljanje. Umetno inteligenco je treba uporabljati na nadgrajen način. Avtomatizacija je še vedno aktualna, vendar je nadzor ključnega pomena za preprečevanje pristranskosti, halucinacij in zagotavljanje veljavnosti v AI.

Nova vprašanja kadrovske službe:

• Katera znanja in sposobnosti bomo morali v prihodnosti razviti ali pridobiti (kupiti ali si izposoditi)?
• Katere segmente talentov je treba pridobiti?
• Kakšno izkušnjo zaposlenih in ponudbo vrednosti za zaposlene je treba zagotoviti?
• Kako strukturirati in oblikovati organizacijo in delovno silo, da bo delovala najbolje?
• Kaj lahko nadomesti umetna inteligenca in ali je umetna inteligenca segment delovne sile?
• Kako lahko razširjena umetna inteligenca izboljša ali poslabša izkušnjo zaposlenih?

3. Organizacijski razvoj poleg razvoja kadrov

Kadrovska služba lahko dejansko pomaga organizacijam pri pripravi na pomanjkanje talentov in na umetno inteligenco, tako da olajša upravljanje sprememb. AI bo tako ali tako vključena:

• • Ali bo AI opravila delo ali pa bodo ljudje opravljali delo z umetno inteligenco?
  • Ali bo delo ostalo enako (vendar z umetno inteligenco) ali se bo preoblikovalo?

Upravljanje sprememb bo zahtevalo drugačne managerje in vodje. Medtem se bodo zmogljivosti UI in njene tehnološke meje spreminjale, kar bo privedlo do različnih scenarijev:

• • Številni delavci bodo uporabljali UI za boljše delo ali pa bodo z UI lahko naredili več.
  • Številni inovativni delavci se združujejo z UI, da bi presegli obstoječe meje znanja.
  • Manjše število delavcev, ki opravljajo delo, ki ga UI ne more opraviti.
  • Manjše število delavcev ali nobenega delavca, ki so usmerjeni v UI vodijo podjetje (ali njegov del).

Začeti moramo več raziskovati in iskati odgovore na vprašanje, kaj bodo v prihodnosti vsebovala delovna mesta, povezana z ljudmi – kadri prihodnosti. Potrebujemo več poslovnega izobraževanja o umetni inteligenci, da bi zaposlenim pomagali, kako bodo sile umetne inteligence vplivale na našo industrijo in podjetje ter kako upravljati delovna mesta, da bodo izpolnjevala poslovne potrebe, pa tudi srečno življenje.

Kultura bo odvisna od usklajenosti v vodstvu

Četrto področje je povezano s kulturo. Kadrovska služba je na poti k velikim spremembam, vendar jih ne more izpeljati sama, temveč se mora uskladiti z vodstvom v podjetju. Motivirajte vodje in menedžerje, da bodo podpirali rast v negotovem svetu in zato upravljali spremembe. Spremembe ne bodo izginile, ampak bodo ostale. Podjetja in zaposleni se bodo morali prilagoditi, da bodo upravljali spremembe rutinsko v celotni organizaciji. Vodje se bodo morali naučiti, kako voditi v skladu s spremembami.

Nekateri vodje ali managerji bodo sposobni izpolniti zahteve, drugi pa morda ne. Vsi niso enaki in nekaterih morda ne bo mogoče prekvalificirati ali prerazporediti.

Nazadnje, ker tehnologija dobiva veliko pozornosti, lahko kultura podjetja atrofira – način, kako ljudje poslujejo. Kadrovske službe bodo morale okrepiti intervencije za ohranjanje kulture s krepitvijo vrednot in vedenj, ki so skladne s pričakovano kulturo podjetja. Morda se slednja spreminja. Zanimivo je, da bo umetna inteligenca uporabljena tudi pri razvoju kulture. Kultura bo postala bodisi ovira bodisi gonilo uspešnosti, zato je bolje, da jo naredimo pravilno.

Spodaj vam prilagamo seznam nedavnih raziskav in napovedi trendov, da bi spodbudili nekaj razmišljanj o tem, kako lahko trendi, tehnologija in posledice vplivajo na vaš poklic v naslednjih, morda petih (do leta 2031), letih. Vprašajte se nekaj vprašanj in si ponovno predstavljajte prihodnost:

• • Ali bom vse delal tako kot zdaj?
  • Ali želim imeti enak poklic kot danes?
  • Ali bodo moje spretnosti in kompetence zadostovale?
  • Če bi moral kaj spremeniti, kaj bi bilo to v moji ekipi, organizaciji ali pri meni samem?

Pri trenutni hitrosti sprememb lahko zagotovite, da bo vse, kar se boste odločili danes, verjetno potrebno ponovno pregledati v enem letu. Zato je prihodnost že danes! “Ponovno si predstavljajte, ponovno oblikujte, ponovno gradite”.

Razmislite o tem in se povežimo, da boste v 2026 bolje rešili vaše najtrše izzive.