Merjenje in spremljanje uspešnosti v podjetjih je področje, ki se ga večina loti s cmokom v grlu. Verjetno je eno od najmanj priljubljenih področij upravljanja z zaposlenimi. Zaposleni sprememb morda ne bodo sprejeli, pogosto je nezadovoljstvo na vseh ravneh. Sistem je lahko krivičen, čeprav vedno, tako ali drugače, vpliva na plače, nagrade in povračila zaposlenih.

Sistemi spremljanja uspešnosti so potrebni, saj si brez njih ni mogoče zamisliti niti ustreznega nadomestila za delo niti nagrajevanja, razvijanja zaposlenih, zadovoljstva ali pozitivne izkušnje na delovnem mestu, tudi ni mogoče upravljati s cilji.

Spremljanje ali upravljanje uspešnosti

Pred seboj morate imeti tri področja: določanje pričakovanj, ocenjevanje delovanja in sporočanje feedback-a.

Spremljanje delovanja in uspešnosti je omejeno na preteklo delovanje, ki ga v podjetju ocenjujejo v rednih razdobjih, npr. mesečno, polletno, letno itd.

Upravljanje uspešnosti vključuje širše aktivnosti, vključno s spodbujanjem posameznikovega delovanja, coaching, mentorstvi in druge aktivnosti razvijanja, kar vključuje tudi cilje delovanja: strateške, organizacijske, oddelčne in timske, posameznikove.

Pomembno je zavedanje, da s spremljanjem uspešnosti, hote ali nehote, vplivate na uresničevanje strategije!

Namen in cilj vašega upravljanja uspešnosti bi moral biti jasen. Prvi, najmanj želeni, namen je kontrola zaposlenih, kar izhaja iz različnih želja in ciljev zaposlenih in potreb organizacije. Drugi namen je koordinacija aktivnosti v podjetju, da so usklajeni in usmerjeni k strateškim ciljem. Tretji namen je pravičnost in zagotavljanje, da so zaposleni za svoje rezultate primerljivo plačani. To povzroča veliko nestrinjanja in vpliva na zaupanje, svobodo in zmožnosti posameznika. Ne nazadnje, četrti namen je preprosto strokovni in osebni razvoj zaposlenih.

Ker morate slediti vsem štirim namenom, je upravljaje uspešnosti preplet različnih aktivnosti, ki kliče k preglednosti in enostavnosti.

Postavljanje pričakovanj

Prvi korak v procesu ocenjevanja je postaviti pričakovanja, kar storite v obliki bolj ali manj dobro določenih ciljev. Zaposleni so na splošno bolj motivirani in bolje delajo, če imajo cilje, v primerjavi s tistimi, ki si zgolj prizadevajo, da bi delali po svojih najboljših močeh. Cilji so običajno učinkovitejši, če so nedvoumni namesto nejasni ter če so zahtevni, vendar se zdijo dosegljivi. Povezani morajo biti s pravočasnimi in smiselnimi povratnimi informacijami, zaposleni pa jih mora sprejeti kot zaželene. Cilji izražajo pričakovanja, ki morajo biti jasno in nedvoumno izražena. Potrebna so tako za delovanje kot za učenje (razvoj), vendar so med njimi razlike.

Cilji za izobraževanje ali razvoj naj bodo bolj kratkoročni kot dolgoročni, obsežnejše cilje pa razčlenite v mejnike. Cilje za delovanje določite s področji delovanja (uporabite ključna področja odgovornosti ali kompetence), merili uspešnosti (vaš KPI) in  standardi uspešnosti (ki določajo, kakšna raven uspešnosti se pričakuje).

Ključni izziv je opredelitev veljavnih meril uspešnosti. Veljavno merilo uspešnosti je tisto, ki odraža vse ustrezne – in samo ustrezne – vidike uspešnosti. Če bi uporabili neustrezna področja ali neustrezno merilo, potem je celotno upravljanje delovanja lahko kontaminirano.

Ocenjevanje delovanja

Ocenjevanje je verjetno najtežji del, ki se ga marsikdo izogiba, ker je preprosto zahtevno. Ocenjevanje je kognitivni proces združevanja in razvrščanja opazovanj uspešnosti v vrednostne kategorije na neki vrednostni lestvici. Svojih otrok in partnerja doma sploh ne bi hoteli ocenjevati, kaj šele nepošteno ali neutemeljeno. Nezavedno ali nehote, kljub temu ljudje nenehno ocenjujemo, vse in vsakogar.

V podjetju običajno uporabljamo številčne lestvice, na primer pet-stopenjska Likertova lestvica. Število ocenjevalnih kategorij se med organizacijami razlikuje, vendar je trend v smeri manjšega števila kategorij. Nekatera podjetja razlikujejo le tri ravni uspešnosti, pri čemer je večina zaposlenih ocenjena v srednji kategorijo, medtem ko le resnično izjemni primeri uspešnosti vodijo do najvišje ocene in le redki dosledno nizki so ocenjeni v spodnji kategoriji. Ocenjevanje pa postane zahtevno zaradi različnih procesov, ki se pri ocenjevanju zgodijo in znanih ovir. Kognitivni psihologi so proces ocenjevanja prikazali v teoriji povezanih sistemov. V skladu s tem, ocenjevanje uspešnosti vključuje štiri kognitivne sisteme – vizualni sistem, verbalni sistem, afektivni sistem in akcijski sistem. Ocenjevanje je zato vedno subjektivno.

Subjektivnost ocenjevanja je povezana tudi z več različnimi napakami pri ocenjevanju. Če ocenjevalci podajo preveč optimistične ocene za vse uspešnosti za zaposlenega, ki je pokazal omembe vredno uspešnost na eni dimenziji, se to imenuje halo učinek. Učinek roga (»horn«)je obratna težava, kadar ocenjevalci ocenjujejo pretirano negativno v vseh dimenzijah zaradi izjemnega primera šibke uspešnosti na eni dimenziji. Osrednja pristranskost pomeni, da je ocenjevalec nagnjen k temu, da ocenjuje vse v srednji kategoriji, pri čemer ne razlikuje dovolj med različnimi uspešnosti. Do pristranskosti zaradi časovne oddaljenosti (recency bias) pride, kadar na ocene nesorazmerno močno vplivajo nedavni dogodki, in ne odražajo dovolj uspešnosti v zgodnejšem obdobju delovanja. Poleg tega je ocenjevalec lahko prepuščen prizanesljivosti, ko so ocene preveč radodarne.

Te vrste težav so kognitivne težave, zaradi česar je ocenjevanje uspešnosti zapletena dejavnost in lahko vodje nehote delajo napake v različnih fazah postopka. Za odpravljanje pristranskosti in napak je potrebno uporabiti sistem in ga prilagoditi potrebam podjetja, kjer digitalizacija procesa in sodobna orodja pomagajo odpraviti nekatere težave.

Sporočanje povratne informacije

Povratna informacija je namenjena, da vpliva na vedenje in prihodnje rezultate zaposlenega in podjetja. Tri širše kategorije povratne informacije sporočajo, da so bila pričakovanja glede uspešnosti bodisi izpolnjena, da niso bila izpolnjena ali da so bila presežena. Če povratna informacija sporoča, da so pričakovanja izpolnjena ali presežena, bo prejemnik verjetno nadaljeval z opravljanjem dela kot prej ali pa bo morda zmanjšal raven prizadevanj. Če je signal negativen, se lahko ljudje oblikujejo tri različne kognitivne odzive.

Na motivacijski ravni kognitivnega procesiranja ljudje zavestno ne razmišljajo o tem, kako izvajajo nalogo. Odziv na negativne povratne signale je lahko povečanje napora za opravljanje naloge.

Na ravni učenja za nalogo se ljudje začnemo spraševati o tem, kako opravljamo svoje delo, raziskujemo alternativne strategije opravljanja nalog in uporabimo strategijo, za katero menimo, da bo najverjetneje učinkovita.

Tretjič, na ravni meta-naloge se pozornost preusmeri od naloge k upoštevanju učinkov in širših posledic, kot so ugled, samopodoba in poklicne možnosti.

Normativne povratne informacije pomenijo primerjavo z drugimi, na primer razvrščanje zaposlenih in številčne ocene uspešnosti. Te informacije vključujejo tudi izrazito negativne (destruktivne) in izrazito pozitivne povratne informacije (pohvale). Sprožijo lahko neposreden odziv na ravni meta-naloge. Razvojne povratne informacije (poudarjanje alternativnih strategij pri nalogi) lahko povzročijo neposreden premik na raven učenja naloge.

Mednarodne prakse

Kritik in izumljanja novih praks je zelo veliko. Prvič zato, ker se znanost razvija in drugič zato, ker je ocenjevanje delovanja po neprestano kritiko. Managerjem in vodjem timov pogosto primanjkuje potrebnega znanja in spretnosti za dobro ocenjevanje. Kadrovske službe imajo pomembno nalogo, če hočete doseči, da ocenjevanje ne ostane samoumevno ali namenjeno samemu sebi. Povabiti morate druge strokovnjake, da pomagajo prilagoditi sistem spremljanja uspešnosti vašemu okolju in strategiji.

Podjetja Deloitte, Accenture, General Electric in Adobe so znana po razvijanju in inoviranju področja spremljanja uspešnosti.

V Deloitte sistem upravljanja uspešnosti skušajo narediti čim bolj kontinuiran in “v realnem času”, poenostavljen, lokalen, vendar tudi bolj usmerjen v podatke in osredotočen na razvoj močnih področij zaposlenih. Sistem vključuje pogoste “performance snapshots”, pri čemer si lahko zaposleni prek mobilne aplikacije medsebojno posredujejo povratne informacije (navzgor, navzdol in vstran). Povratne informacije so preproste, v obliki vprašanji: “Ali bi to osebo nagradil?” in “Ali bi si jo vedno želel v svoji ekipi?”.

General Electric, ki je nekoč uporabljal t.i. »stack-ranking« je ukinil tradicionalno ocenjevanje uspešnosti in ga nadomešča bilo v obliki stalnega dialoga med vodji in njihovimi zaposlenimi s poudarkom na razvoju. Hkrati se uspešnost še vedno finančno nagrajuje. Vsak vodja ima pod nadzorom proračun za finančne nagrade, ki jih lahko porabi, kakor se mu zdi primerno. To dopolnjuje sistem 360-stopinjskih povratnih informacij prek mobilne aplikacije , podobno kot v Deloitte.

Adobe je vzpostavil sistem brez formalnega ocenjevanja in z možnostjo dodeljevanja nagrad brez birokratskih omejitev, “enostaven in lahek” sistem ali “ena velikost za enega”. Namen je, da je bolj agilen, preprost in “odziven na potrebe v realnem času”.

Ta podjetja se oddaljujejo od kompetenčnih modelov, saj menijo, da so v Twitter družbi potrebni hitri in krajši cilji ter ustrezno hitre ocene in spremljanje uspešnosti.

Zaključek

Kakšen sistem je v vašem podjetju najboljši? Seveda, skladen z zakonodajo! Vendar to ni dovolj za razvijanje in motiviranje organizacije. Za to uporabite novo znanje, pridobite zunanjo pomoč in inovirajte na nekonvencionalne načine, ki so prilagojeni vašemu okolju. Poslužite se sodobne digitalizacije (HRM) – ne zato, da digitalizirate obstoječ proces, ampak da ustvarite sodoben sistem, ki je osredotočen na zaposlene in vodje. 

Ne glede na to bodo vodje in zaposleni morali razviti določene veščine in nazadnje ustvariti poslovni rezultat, ki nagrajuje trud in delovanje. Toliko kot gre za deljenje, gre tudi za ustvarjanje. Spremljanje uspešnosti se začne z razvojem uspešnosti – razvijanjem zaposlenih!

Če želite biti obveščeni o novih člankih po emailu, vpišite vaš naslov: