V hitrem in povezanem sodobnem poslovnem svetu je za uspeh potrebno več kot le posameznikova odličnost in strategije. Kot razkriva naša študija, zahteva usklajenost – brezhibno integracijo namena, strategije, izvedbe in kulture. Kljub temu številne organizacije nevede podležejo tihemu ubijalcu rasti: neusklajenosti, kjer notranja dinamika, nasprotujoče si prioritete in celo zastarele prakse ustvarjajo nevidne ovire za napredek.

Lanskoletna študija IT podjetja z več kot 25-odstotno medletno rastjo je pokazala dve osrednji načeli: široko strateško sodelovanje (odprta strategija) in neusmiljeno usklajevanje. Neusklajenost je zahrbtna: posamezni oddelki so odlični, vendar ne znajo sodelovati; strategije so odlično zasnovane, vendar slabo izvedene; vodje govorijo o spremembah, vendar se oklepajo starih postopkov. Rezultat? Nastane prepad med potencialom in uspešnostjo, kjer se tiho izgubljajo priložnosti, zaposleni, stranke in zainteresirane strani pa čutijo pritisk.

Na podlagi naših opažanj o šestih praksah neusklajenosti, ki iztirijo tudi najbolj obetavne organizacije, v tem besedilu predlagamo, kako se jih lotiti. Vsaka od njih ni le izziv, temveč tudi priložnost za ponovno umerjanje in usklajevanje. Ali si vaša organizacija lahko privošči skrite stroške neusklajenosti? Poglejmo rešitve, ki zagotavljajo, da vsak napor poganja podjetje naprej k njegovemu namenu. Razumevanje teh pasti je prvi korak k temu, da jih spremenimo v potencialne prednosti.

1. Učinek silosa

Če oddelki delujejo izolirano in se osredotočajo le na svoje cilje, ne da bi upoštevali cilje organizacije, zaposleni izgubijo pregled nad tem, kako prispevajo k strankam. To se zgodi, ko posamezniki in oddelki ne komunicirajo v celotnem podjetju, da bi se povezali s strankami. Čeprav ekipe in oddelki posamezno delujejo dobro, se na zadovoljstvo strank osredotočajo le malo ali pa sploh ne vplivajo.

Potencialne rešitve:

• Pogosto komunicirajte med organizacijskimi ravnmi in oddelki. Strateške razprave naj postanejo naravni del pogovorov in vanje vključite osredotočenost na stranke.
• Mi-skupaj kultura namesto mi/oni-kultura. Govorite o vseh skupaj in timski kulturi, v kateri je biti odličen tim pomembneje kot biti odličen posameznik.
• Poleg tega izvajajte medfunkcijske projekte, da bi odpravili silose in uskladili ekipe glede skupnih ciljev. To spodbuja komunikacijo med oddelki in skupno odgovornost.

2. Vrzel v izvedbi

To opisuje primere, ko organizacije nedosledno in nikoli v celoti ne izvajajo svojih odločitev (tudi strategij), pogosto zaradi pomanjkanja podpore ali razumevanja med zaposlenimi. To ni posledica spremenjenega okolja! Pomanjkljivo izvajanje je pogosto opažen pojav, ki pa ga le redko obravnavajo dovolj resno. Morda zato, ker organizacije ne razumejo, da bi morali biti tisti, ki bodo izvajali, vključeni v razvoj strategije, kar posledično zmanjša zavezanost strategiji v fazi izvajanja.

Rešitev:

• Uresničevanje vizije, ki je del izvajanja strategije, je treba povezati z deležniki pri izvajanju. Razvoj strategije v izolaciji (zasebnost podjetja) bo privedel do tega, da se bo izvajala tudi znotraj zasebnosti podjetja in oddelkov. Namesto tega je lahko ustrezne notranje in zunanje deležnike povabite, da podajo svoje prispevke na možne prihodnosti.
• Razvijte pristop k izvajanju in pravila kot del organizacijske kulture oz. vrednoto. Znano je, da so odnos do doseganja rezultatov ter odločnost in odgovornost za izvajanje močna motivacijska sredstva v športu. Tako je tudi v podjetništvu, zato je pomembno osebno vodenje, moč pa je v vsakem posamezniku.
• Poskrbite za določanje ciljev na vseh ravneh. Pri tem ne gre za hierarhijo ciljev, temveč za zagotavljanje, da imajo ljudje osebne cilje, povezane s strategijo. Splošno strategijo razdelite na manjše, izvedljive cilje za vsak oddelek in ekipo. Za uskladitev prizadevanj na vseh ravneh organizacije uporabite cilje OKR. Izvajajte redne kontrolne sestanke za spremljanje napredka pri izvajanju, ugotavljanje ovir in ohranjanje zagona. Opolnomočite vodje z odgovornostjo za določene dele strategije, ki lahko in bodo po svojih najboljših močeh spodbujali izvajanje na svojih področjih.

3. Iluzija resničnosti

Organizacije s to situacijo še naprej delujejo na podlagi zastarelih predpostavk in se ne prilagajajo spreminjajočim se potrebam strank ali tržnim razmeram. Če podjetja ne prepoznajo spreminjajočih se zahtev strank in novih ali potencialnih situacij (npr. okolja, konkurentov), se še naprej odzivajo na stare signale – odzivajo se na napačne signale. Ljudje razmišljajo pristransko. Poleg tega zanikujejo in reinterpretirajo podatke glede na to, kaj je bolj verjetno, da je res, kot pa glede na to, kaj je res, zlasti kadar so podatki v nasprotju z njihovimi pričakovanji.

Rešitev:

• Uvedite ustrezne ključne kazalnike uspešnosti, ki se samodejno zbirajo in prikazujejo. Zapomnite si, da kar je izmerjeno, je izboljšano, in kar je nagrajeno, je narejeno! Zato merite v skladu z ustreznimi ključnimi kazalniki uspešnosti in ljudem omogočite povratne informacije s priznanjem.
• O podatkih se pogovorite s svojimi ekipami in izrazite morebitne pomisleke, da bi okrepili prepričanje vseh v podatke in zavezanost strategiji.
• Ekipe redno vključujte v razmišljanje “kaj če”, da predvidite spremembe na trgu in pripravite scenarije za alternativne možnosti. V analizo podatkov vključite različne ekipe, da zmanjšate kognitivne pristranskosti in spodbudite skupinsko razmišljanje.

4. Dvojni signali

To se zgodi, kadar pride do razhajanja med besedami vodij in dejanji organizacije, kar privede do zmede in neusklajenosti med zaposlenimi. Pri tej težavi gre za to, da ljudje ne delajo tega, kar govorijo, ali pa ne izvajajo svojih besed. Ljudje uvajajo strateške spremembe, vendar ne upoštevajo sprememb v procesih in delovnih navadah, zato ne podpirajo ljudi, ki izvajajo novo strategijo.

Rešitev:

• Usklajevanje strategije z razvojem procesov. Ne pustite procesov nespremenjenih in ne pričakujte novih rezultatov. Potrebno je načrtovati čas za izvedbo, če pa tega ne storite, bodo ljudje obtičali. Zapomnite si, da tisto, kar vas je pripeljalo sem, morda ne bo prineslo rezultatov v prihodnosti.
• Gre tudi za vprašanje zaupanja. Če ljudje ne vidijo, da podjetje izvaja spremembe v poslovanju, bodo težko zaupali vodstvu, da je strategija resnična. Sklenite dogovor med tem, kar pravi vodja, in tem, kar ta vodja daje kot dober zgled.
• Ni dovolj govoriti o tem, kaj bi morali storiti drugi. Vodja mora iti z njimi, jih voditi – ves čas. Zaposleni bodo veliko bolj opazili vodjeve noge kot besede, ki prihajajo iz njegovih ust. Pri uvajanju novih strategij prepoznajte in izvedite hitre rezultate, da dokažete usklajenost strateške usmeritve z operativnimi spremembami. Poleg tega poskrbite za usposabljanje vodij, da se okrepi pomen doslednosti ukrepov in sporočil.

5. Tunelsko gledanje ali učinek kuhane žabe

Podjetja so preveč osredotočena na svoje trenutne izdelke ali storitve, pri tem pa ne predvidevajo ali se ne odzivajo na spremembe na trgu in nove potrebe strank. To pomeni, da se preveč ukvarjajo s trenutnim trgom, medtem ko ne spremenijo strategije, da bi zadovoljili prihodnje potrebe na trgu.

Rešitev:

• Sprememba v podjetju je potrebna prej. Pripravite ekipo in zaposlene na spremembe na trgu, ki jih prinašajo nove tehnologije, novi predpisi in njihove posledice. Ne pozabite, da ni pomembna tehnologija ali politične razmere. Gre za implikacije, ki jih bodo imele za podjetje.
• Zaposlene naredite večnamenske, tako da se nenehno učite novih spretnosti in znanj, nato pa se dobesedno pogovorite o tem, kako jih boste uporabili v najboljšem interesu podjetja: služenje strankam, izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti praks, zagotavljanje vrednosti, izboljšanje dobavne verige itd.
• Poleg tega, vzpostavite delovno skupino, ki bo redno pregledovala nove trende, tehnologije in motnje na trgu (lahko letno ali polletno). Naložite jim, da priporočajo proaktivne prilagoditve strategije. Stranke vključite v razvojne in inovacijske procese, da boste pozorni na njihova spreminjajoča se stališča.

6. Popolna neskladnost

To opisuje organizacije, ki so obupno neusklajene in ne morejo prepoznati, da je težava v njihovi temeljni operativni nezmožnosti. Organizacija je že zdavnaj izgubila osredotočenost ali stik s strankami in je usmerjena le navznoter, v upravljanje svojih dejavnosti brez kakršne koli povezave s svojim namenom ali vizijo.  Če podjetje ni sposobno prepoznati in se odzvati na svojo vse manjšo pomembnost na trgu, se znajde v spirali padca.

Rešitev:

• Čeprav je zmanjševanje stroškov bistveno, je treba nekatere stroške povečati: inovacije, raziskave in razvoj, prodajo in učenje. Medtem ko je pomembno postati stroškovno učinkovitejši, je vlaganje v ljudi še vedno pomembno.
• Izvedite delavnice za ponovno preučitev, opredelitev ali oceno skladnosti s poslanstvom in vizijo podjetja, da zagotovite skladnost s trenutnimi tržnimi razmerami in potrebami strank. Ključne kazalnike uspešnosti spremenite z notranje učinkovitosti (npr. stroški na enoto) na ukrepe, osredotočene na stranke (npr. neto promotorska ocena, zadržanje strank, stopnja odhoda).
• Zaposlite ali razvijajte vodje, ki so sposobni voditi mehke, kulturne, in trdne, operativne, spremembe ter, ki dajejo prednost pomembnosti za stranke pred notranjim udobjem.

Zaključek: Splošni vidiki za usklajenost

Zdi se, da so v ospredju tri področja: vodenje, uvajanje tehnologije in nagrade ali spodbude.

 Vodstveni okvir: Izvedite strukturirano prakso za upravljanje sprememb, vendar poskrbite, da bodo na prvem mestu ljudje – povabite druge k upravljanju sprememb. To bo zahtevalo porazdeljeno vodenje in omogočilo predanim zaposlenim, da sodelujejo pri odločanju in izvajanju. Pripravljenim in sposobnim zaposlenim je treba prenesti določeno raven pooblastil v procesih odločanja, kar pomeni razvijati vodenje na vseh ravneh.

 Tehnologija kot spodbujevalec: Digitalna preobrazba pomeni veliko več kot le uporabo digitalnih orodij za izboljšanje preglednosti, sodelovanja in odločanja na podlagi podatkov. Številne organizacije so še vedno na robu digitalne preobrazbe, vendar učinkovito izkoriščanje tehnologije je bistvenega pomena za sodobne organizacije, ki želijo uskladiti delovanje, odločanje in sodelovanje. Digitalna preobrazba se mora začeti z osredotočenostjo na ljudi: stranke in zaposlene. Uporabite tehnologijo za uskladitev organizacijskih procesov, orodij in kulture, da izboljšate izkušnjo strank in izpolnite njihove spreminjajoče se potrebe. Pri “digitalni preobrazbi” torej ne gre za uvajanje nove tehnologije, temveč za novo opredelitev delovanja ljudi, da bi zagotovili vrednost. Njeno bistvo je v usklajevanju tehnologije, ljudi in procesov za ustvarjanje trajne vrednosti z osredotočanjem na tri medsebojno povezane stebre: osredotočenost na stranke, operativna agilnost in nenehne inovacije.

Nazadnje nagrajujte usklajenost. Nagrajevanje posameznikov in skupin uskladite s širšimi organizacijskimi cilji, da bi okrepili želeno vedenje. Čeprav je uspešnost posameznika pomembna, je poslovanje ekipni šport, zato je treba spodbujati usklajenost med ekipami. To je izziv za HRM in mnoge organizacije se bodo srečale z izzivi pri spremljanju tega področja.

Premagovanje prepada neusklajenosti ni bilo nikoli preprosto, vendar vam bodo ta opažanja dala nekaj idej in navdiha. Pomagali smo si tako, da smo se obrnili na vodstvene ekipe. Kako se boste tega lotili vi? Veliko sreče!

Če želite biti obveščeni o novih člankih po emailu, vpišite vaš naslov: