Onkraj modnih besed: razumevanje in vplivanje na organizacijsko kulturo z dokazi, ne z retoriko

Pogosto se pri delu srečam z navidezno strokovnimi diskurzi o organizacijski kulturi, interni komunikaciji in zavzetosti zaposlenih, ki zvenijo intuitivno pravilno, vendar nimajo potrebne natančnosti – ostanejo pavšalne, ampak všečne izjave. S tem zabrišejo meje med pomembnimi konstrukti in komunikacija in zavzetost »popravijo« kulturo. Mislim, da je treba pojasniti razlike in jih razumeti skladno s teorijo, predvsem pa uporabljati zdravo pamet ter HR strokovnjakom pomagati z razumevanjem na dokazih.

1. Organizacijska kultura: globoka struktura in skupni pomen

Organizacijska kultura je kolektivni sistem skupnih predpostavk, vrednot in prepričanj, ki usmerja vedenje in daje smisel življenju v organizaciji (Schein, 2010). Deluje na različnih medsebojno odvisnih ravneh: vidni artefakti, vrednote in osnovne predpostavke. Kultura usmerja, kako ljudje interpretirajo dogodke in sprejemajo odločitve, hkrati pa jo nenehno krepijo in preoblikujejo kolektivno vedenje in izkušnje. Kot je opozoril Denison (1996), kultura nastaja z učenjem: doseženi uspehi postanejo vgrajeni kot skupne predpostavke, ki oblikujejo prihodnje vedenje. Verjetno se to dogaja hitreje v primeru pozitivnih krepitev in prepoznavanja osebnih izkušenj ljudi, ki so vključeni v različne skupne prakse.

V Claus Møller Consulting kulturo opisujemo kot »način, kako ljudje poslujejo: kako sprejemajo odločitve, komunicirajo, rešujejo probleme, upravljajo ljudi in projekte ter zagotavljajo storitve«. Ta pragmatična definicija povezuje kulturne predpostavke z vsakodnevnimi praksami in je tako skladna z akademskim pogledom. Kulture ni mogoče oblikovati neposredno z novimi komunikacijskimi orodji ali blagovno znamko. Spremeni se le, ko se soočimo z osnovnimi predpostavkami, spremenjenim vedenjem in ko sistemi dosledno krepijo nove pomene.

V praksi bi morali kadrovski strokovnjaki kulturo obravnavati kot dinamičen sistem učenja in ne kot fiksno identiteto ali značilnost posameznika ali organizacije. Tako kot kadrovski sistemi in prakse, na kulturo vplivajo tudi vodje – ne s slogani, ampak z dokazovanjem skladnosti med vrednotami in vsakodnevnimi dejanji. Ko vrednote, sistemi in vodstveno vedenje krepijo ista sporočila, zaposleni verjetno oblikujejo koherentno dojemanje – močan kulturni signal. Razmislite o sporočilu, ki ga posreduje organizacijska kultura in kaj sporočajo kadrovski sistemi. Zelo pogosto boste našli neusklajenost v praksi, medtem ko vodje kadrovskih služb iščejo ocenjevanje, merjenje in analize.

2. Organizacijska klima: zaznano ozračje

Organizacijsko ozračje odraža skupno dojemanje zaposlenih o trenutnih politikah, praksah in vodstvenem vedenju (Schneider, Ehrhart & Macey, 2013). Je bolj neposredna in lažja za prepoznavanje in merjenje kot kultura. Medtem ko kultura daje pomen, organizacijska klima zajema izkušnjo in mnenja – kakšen je občutek delati tukaj. Podporno, pošteno in participativno ozračje spodbuja zaposlene, da izrazijo predanost in zavzetost; sovražno ozračje zatira ta stanja, tudi znotraj močne kulture.

Raziskav »kulture« ne bi smeli napačno razlagati kot neposrednih kazalnikov kulture. So diagnostična orodja, ki razkrivajo, kako dobro se predvidena kultura izvaja in dojema v vsakdanjem življenju, torej kot mnenje ali klima.

3. Notranja komunikacija: Smiselna infrastruktura

Z notranjo komunikacijo ljudje gradijo skupno razumevanje in organizacijsko uravnanost oz usklajenost. Zaposlenim pomaga razlagati, kaj se dogaja v podjetju, razumeti, zakaj je nekaj pomembno, in ustrezno uskladiti svoja dejanja (Weick, 1995; Weick, Sutcliffe in Obstfeld, 2005).

Komunikacija sama po sebi ni kultura, ampak mehanizem, na katerega vpliva kultura in jo prenaša ter krepi. Z dialogom, zgodbami in transparentnostjo vodje zagotavljajo signale, ki zaposlenim pomagajo razlagati, kaj se dogaja in kaj se pričakuje. Kot si lahko predstavljate, vpliva na to, kaj je sprejeto kot veljavno ali varno, oziroma kar velja za ne-veljavno ali ne-varno, zaposleni pa se odzivajo s boljšo ali manjšo predanostjo in zavzetostjo.

Učinkovita notranja komunikacija podpira razumevanje, usklajenost in zaupanje. Namen ni le razširjanje informacij, temveč tudi omogočanje kolektivne razlage in usklajenega delovanja in tega bi se morali vodje bolj zavedati – zagotavlja, da znanje in namen krožita skladno ter vplivata na delovanje.

4. Predanost in zavzetost: prepričanje in izražanje

Predanost in zavzetost sta tesno povezani, vendar nista enaka koncepta. Predanost je osebna odločitev in notranje prepričanje, da prevzamemo odgovornost za svoje delo, ekipo ali organizacijo. Prihaja iz vere v to, kar počnete, deljenja vrednot organizacije in občutka lastništva. Predana oseba deluje odgovorno in ostane osredotočena tudi, ko so stvari težke. Vendar pa gre še dlje, predanost lahko izhaja iz močnega prepričanja vase in osebnih vrednot in ne nujno organizacijskih.

Po drugi strani pa je zavzetost energija in navdušenje, ki rasteta iz tega prepričanja. Tako se predanost kaže v vsakodnevnem vedenju – s trudom, osredotočenostjo in strastjo do dela.

Psihološko je predanost običajno na prvem mestu: to je voljno, povezujoče stanje vdanosti in odgovornosti, ki poganja ukrepanje, pri čemer se zavzetost pokaže kot energičen izraz tega prepričanja (Meyer & Herscovitch, 2001; Klein, Molloy in Brinsfield, 2012; Hollenbeck in Klein, 1987; Christian et al., 2011).

Ko ljudje najdejo pomen in smisel v svojem delu, se počutijo zaupanja vredne in sposobne ter dobijo izkušnjo poštenega in podpornega vodenje, seveda postanejo bolj zavzeti.
Predanost zagotavlja zakaj, zavzetost pa kako – energijo, ki prepričanje spremeni v delovanje.

Za vodje HRM je cilj najprej zgraditi predanost z ustvarjanjem jasnosti, zaupanja in lastništva. Ko ljudje čutijo, da je njihovo delo pomembno in da so pomembni, sledi pristna zavzetost. Komunikacija in oblikovanje delovnih mest bi morala krepiti avtonomijo in lastništvo ter ljudem omogočiti, da delujejo v skladu s svojimi prepričanji in se ne zgolj na podlagi spodbud.

V praksi, ko organizacije uporabljajo vprašalnike za samoocenjevanje, kot so Gallup Q12, UWES, KUT ali Employeeship Meter, lahko zaposleni dejansko odražajo svojo predanost ali zavzetost in ankete pogosto zabrišejo razliko. Zato bi morali strokovnjaki HRM pazljivo razlagati rezultate in skladno z osnovnim konstruktom, ki ga merijo. Zavedajte se razlik in pazite, kaj pojasnjujejo.

5. Integriranje kulture, klime, predanosti in zavzetosti

Razmerje med temi konstrukti je sistemsko in nikoli linearno. Kultura zagotavlja globoke predpostavke in okvire pomena; klima izraža, kako se to doživlja iz dneva v dan. Predanost preoblikuje skupni pomen v osebno prepričanje, medtem ko zavzetost to prepričanje kaže kot energično vedenje. Ta dinamika nenehno medsebojno deluje – zavzetost oblikuje klimo, povratne informacije pa sčasoma krepijo in spreminjajo kulturo.

Če obstaja vzročna veriga, bi jo lahko opisali kot: kultura → podnebje → zavezanost → angažiranost → uspešnost, pri čemer na vsako povezavo vplivajo drugi in komunikacija med ljudmi v sistemu. Tako komunikacija prežema vse in je orodje, ki ga ljudje uporabljajo (menedžerji ali vodje pa bi se morali naučiti uporabljati ta vzvod) za vplivanje, v idealnem primeru navdihuje druge, da delujejo po svojih najboljših močeh.

Sklep

Kaj bi lahko storili vodje podjetij? Sprejmite dinamično naravo kulture podjetja in razvijajte zavedanje o tem, kako sposobni, strokovni in inteligentni zaposleni vplivajo na dobro počutje. To je tisto, kar šteje za vse zaposlene, še posebej za mlajše generacije in je tudi ključni element pri prepoznavni blagovni znamki delodajalca.

HRM strokovnjaki, ki razumejo te odnose, lahko oblikujejo sisteme, ki krepijo organizacijsko skladnost in motivacijo posameznika ter tako dosegajo resnično, trajno poslovno odličnost HRM. To je vse kaj drugega kot gola kadrovska administracija.

Predanost in zavzetost v delovanju zaposlenih vpliva na uspešnost. Digitalizacija v HRM brez razumevanja in obravnavanja potreb podjetja in zaposlenih bo draga in s časoma manj uspešna. Zakaj tega ne bi naredili prav že v začetku in načrtovali ukrepe v skladu s pravimi notranjimi sistemi?

Več branja:

• Denison, D.R. (1996) “Kakšna je razlika med organizacijsko kulturo in organizacijskim ozračjem? Pogled domačinov na desetletje paradigmatskih vojn”, Academy of Management Review, 21(3), str. 619–654.
• Schneider, B., Ehrhart, M.G. in Macey, W.H. (2013) “Organizacijsko ozračje in kultura”, Letni pregled psihologije, 64, str. 361–388.
• Schein, E.H. (2010) Organizacijska kultura in vodenje. 4. izdaja. San Francisco: Jossey-Bass.
• Weick, K.E. (1995) Smiselnost v organizacijah. Tisoč hrastov, Kalifornija: žajbelj.
• Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. in Obstfeld, D. (2005) “Organiziranje in proces ustvarjanja smisla”, Organizacijska znanost, 16(4), str. 409–421.
• Christian, M.S., Garza, A.S. in Slaughter, J.E. (2011) “Delovna angažiranost: kvantitativni pregled in preizkus njenih odnosov z nalogo in kontekstualno uspešnostjo”, Kadrovska psihologija, 64(1), str. 89–136.
• Hollenbeck, J.R. in Klein, H.J. (1987) “Zaveza k cilju in proces določanja ciljev”, Academy of Management Review, 12(2), str. 212–224.
• Klein, H.J., Molloy, J.C. in Brinsfield, C.T. (2012) “Rekonceptualizacija zaveze na delovnem mestu za popravo raztegnjenega konstrukta: ponovni pregled predpostavk in odstranjevanje zmede”, Academy of Management Review, 37(1), str. 130–151.
• Meyer, J.P. in Herscovitch, L. (2001) “Zavezanost na delovnem mestu: na poti k splošnemu modelu”, Pregled upravljanja človeških virov, 11(3), str. 299–326.

• Carver, C.S. in Scheier, M.F. (1998) O samoregulaciji vedenja. Cambridge: Cambridge University Press.
• Gollwitzer, P.M. (1999) “Nameni izvajanja: močni učinki preprostih načrtov”, American Psychologist, 54(7), str. 493–503.
• Oyserman, D. (2009) “Motivacija, ki temelji na identiteti: posledice za pripravljenost na ukrepanje, postopkovno pripravljenost in vedenje potrošnikov”, Psihološka znanost v javnem interesu, 10(4), str. 71–130.