V preteklem blogu ste lahko prebrali izkušnje iz 6-mesečnega pilotnega projekta spreminjanja menedžerskega vedenja, ki je prinesel izjemne in navdihujoče rezultate. V decembru 2017 smo glavne in najpomembnejše principe prenesli v nov projekt, ki smo ga v izvedli z dvema svežima podjetjema. Tokrat smo si zadali težjo nalogo.

“Ali time lahko naredimo boljše in koliko boljše, ne v 6 mesecih, ampak v štirih tednih?

“To seveda ni mogoče, razen če … ” Ne bi smeli misliti, da je nemogoče, pač pa bi morali narediti načrt za time. In tudi smo. Ker smo poznali podrobnosti 6-mesečnega projekta, smo imeli dovolj informacij in izkušenj, da smo povzeli glavne dejavnike “uspeha” in se osredotočili na tri ključne sestavine. Potem smo opazovali, kaj se bo zgodilo v obeh timih: enem, ki smo ga podprli s follow-up klici, e-maili in spodbudami ter drugem, ki smo ga pustili brez vsakršnega follow-upa.
V tako kratkem obdobju štirih tednov ni časa, da bi naredili prilagoditve. Lahko smo se le pripravili in začeli. Merili smo uspeh s spremljanjem obstoječih ključnih kazalnikov uspeha, kjer so bili na voljo podatki za primerjavo, in naredili enostavno pulzno anketo zadovoljstva članov tima. Rezultati so nam povedali zanimivo zgodbo. Oba tima smo prosili, naj se osredotočita na mesečne individualne sestanke v timu, in naj v naslednjih štirih tednih uporabljata JellyTeam za dajanje pozitivnih pozornosti v timu. Ugotovili smo naslednje.
1. Med timi je razlika glede na to, ali je vodja tima svoj del opravil dobro ali ne:
  • Naredili so 1-1 sestanke.
  • Vključili so tim v dajanje pozornosti.
  • Dobili so pozornost, podporo ali navdih s strani nekoga v podjetju ali zunaj njega.
  • Mislimo, da strokovna subkultura naredi razliko, ampak mora biti pravilno naslovljena.
    Inženiring in proizvodni oddelki vs. prodaja ali splošne zadeve (finance itd.).
2. Učinkovitost se je povečala v 4-ih tednih
  • Učinkovitost tima se je povišala različno, a med 5 % in 20 %.
  • Rezultati zadovoljstva zaposlenih so pokazali enake ali malo boljše rezultate glede na obdobje pred spremembami.
Menimo, da štirje tedni niso dovolj, da bi spremembe lahko merili statistično značilno, ne da bi uporabili primerne in enake metode že pred tem.
3. Odziv menedžmenta je bil, da so se timi občutno izboljšali v menedžerskem vedenju. Poročali so, da se vsi bolj zavedajo poslovnih ciljev in zahtev za uspeh.
4. Člani tima so spremembam sledili različno:
  • 30 – 40 % ljudi je dejalo, da cenijo in podpirajo uvedene spremembe v vodenju tima.
  • 10 % jih je ostalo indiferentnih. Niso čutili nobene potrebe po spremembi ali verjeli, da bi to izboljšalo tim.
  • 50 % jih je postalo podpornikov, ki so širili to kulturo na ostale.

Razmislite o investiciji

Potrebna investicija je v resnici zanemarljiva.
  • Čas, investiran v 1-1 sestanke, ki so izvedeni pravilno je sprožil verižno reakcijo menedžerskega vedenja.
  • Dajanje pozitivnih pozornosti je omogočilo doseganje zavedanja, da so ljudje najpomembnejši, usmerjenost proti ciljem ter skupno kulturo in vrednote.